prmagazin: Die ersten 100 Tage gelten gemeinhin als Schonfrist für Manager − aber können misslungene erste Auftritte eines neuen Vorstandschefs schon den Grundstein für sein Scheitern legen?

Egbert Deekeling: So extrem würde ich das nicht ausdrücken, aber es ist ein Fehler erster Güte, wenn der Amtsantritt kommunikativ nicht vernünftig und sorgfältig vorbereitet wird. Die ersten Begegnungen mit Mitarbeitern, Presse, Analysten und Aktionären sind von großer Bedeutung.

prmagazin: Welche Zielgruppen sind in der Anfangsphase besonders wichtig?

Egbert Deekeling: Intern und vor allem in deutschen Konzernen ist der Betriebsrat bedeutend. Es ist ein wichtiges Symbol, dass sich die Konzernleitung mit den Arbeitnehmervertretern in puncto unternehmerischer Agenda abstimmt.

prmagazin: Auf welchen externen Zielgruppen sollte ein besonderes Augenmerk liegen?

Egbert Deekeling: Das hängt von der spezifischen Situation eines Unternehmens ab und wie der neue Vorstandschef schon vernetzt ist. Zu den Vertretern der Wirtschafts- und Finanzmedien bestehen meist schon Beziehungen. Im politischen Raum passiert dagegen oft zu wenig. Konzerne müssen ihre Interessen aber zunehmend auch politisch organisieren. Sie sind somit auf die auch öffentlichen Bewertungen der politischen Meinungsbildner angewiesen. Hier muss der CEO für sich und seine Agenda Goodwill erzeugen. Das wird immer noch unterschätzt.

prmagazin: Omnipräsenz oder Zurückhaltung − worauf kommt es bei der Dossierung des öffentlichen Auftritts an?

Egbert Deekeling: Intern empfehle ich eine hohe Sichtbarkeit. Vor allem wenn der neue Vorstandschef von außen kommt, zählt die persönliche Begegnung mit Führungskräften und Mitarbeitern, um deutlich zu machen, dass er das Unternehmen und die Menschen kennenlernen will. Der externe Auftritt sollte dagegen in den ersten 100 Tagen sehr dosiert erfolgen. Der neue CEO steht ja in dieser Zeit nicht unter Erklärungsdruck. Er sollte die Zeit für intensive Vorbereitung nutzen. Es ist nämlich gar nicht so einfach, die Unterschiedlichkeit zum Vorgänger und die eigene Agenda und Handschrift deutlich zu machen. Hier beweist sich kommunikative Geschicklichkeit. Die ist heutzutage ein Erfolgskriterium ersten Ranges.

Das Interview mit Egbert Deekeling erschien im Rahmen eines Beitrags zum Thema CEO-Kommunikation im prmagazin 2/2009.

Ob Vorstand, Geschäftsführer oder Ressortchef: Die Bedeutung der "großen Chefs" als Rollenmodell für die Führungskommunikation bedarf heutzutage keiner Hervorhebung mehr − außer bei den Topmanagern selber. Denn es ist noch immer keineswegs selbstverständlich, dass sich der CEO frei macht von seinem mühseligen Tages- und Nachtgeschäft um auszuüben, was er seiner Meinung nach ohnehin schon ausgiebig praktiziert: kommunizieren.

Er spricht doch mit allen − so seine Wahrnehmung. Mit Vorstands- oder Geschäftsführungskollegen, mit seinen Stabschefs, mit seinen Führungskräften der zweiten Ebene (Executive Calls!), mit seinen Assistentinnen. Das muss reichen! Ohnehin wird zu viel geredet und Zeit verschwendet. Besser, man kümmert sich um das Wesentliche!

Dabei wird jedoch "Wesentliches" ignoriert: nämlich der Wirkungszusammenhang zwischen gut informierten, umfassend eingebundenen Führungskräften und dem Geschäftserfolg. Dieser Wirkungszusammenhang scheint für technokratische Mindsets nicht so leicht erkennbar.

Dabei genügt ein kleines emphatisches Aha-Erlebnis, um bei den Alpha-Kollegen ein Bewusstsein für Kommunikationserfordernisse zu schaffen − und zwar die Konfrontation mit der Frage: Stimuliert es mein hohes Engagement, wenn ich über wichtige Weichenstellungen oder Überlegungen aus der Zeitung erfahren?

Mit Sicherheit nicht. Sehr wohl inspirierend und motivierend ist dagegen das persönliche Erleben des CEO in seiner Rolle als Erklärer, Lehrer, Erzieher, denn es schärft das Bewusstsein der Führungskräfte für ihre eigenen Kommunikationsaufgaben. Die Botschaft des CEO ist ebenso simpel wie einleuchtend: "Sehen Sie her, ich nehme mir ausreichend Zeit, Sie zu informieren, mit Ihnen zu sprechen. Also erwarte ich, dass auch Sie Zeit investieren, um mit Ihren Mitarbeitern zu reden."

So fungiert der CEO als Rollenmodell. Die damit verbundene "Rollenübertragung" ist die eigentliche Aufgabe der CEO-Kommunikation in Veränderungsprozessen. Es geht um die Bestätigung und Bestärkung der Führungsrolle.

Die Kommunikations- und Personalbereiche stimulieren, flankieren, unterstützen diesen Prozess − nicht mehr und nicht weniger. Die wirkungsvolle, die eigentliche Kommunikation in Transformationsprozessen aber erfolgt über die Führungskräfte im Unternehmen. Und in dieser Inszenierung gibt der große Vorsitzende, der CEO − nimmermüde − das große Rollenmodell.

Für die Erhöhung der Vorstandsvergütung oder für Personalabbau gibt es immer Gründe. Ein Abgleich dieser für die Wirtschaftsgemeinschaft geeigneten Argumente mit möglichen öffentlichen Reaktionen und eine entsprechende Erweiterung der Argumentation ist jedoch unabdingbar. Denn die Politik kann einen gewichtigen Einfluss auf den Prozess nehmen und so die Mechanismen der Skandalisierung auch in die Sphäre der Unternehmen tragen. Diese einschneidende Veränderung im unternehmerischen Handlungsrahmen von Vorstandschefs und Geschäftsführern, kurz Chefs, macht diese immer stärker zu zentralen Akteuren der kommunikativen Positionierung ihres Unternehmens.

"Die große Mehrheit der Vorstände sieht in der Kommunikation mehr eine lästige Pflicht als nützliche Investition."

Die Tatsache, dass ein Chef umfangreiche Kommunikationsaufgaben erfüllt, ist keineswegs neu. Nur tut er das bislang hauptsächlich in Richtung Kapitalmarkt. Die Argumentationsmuster sind betriebswirtschaftlich bestimmt, Aktionäre, Investoren, Analysten, Banker, Rating-Agenturen "sprechen die gleiche Sprache" wie der Chef. Solange die wirtschaftlichen Fakten stimmen, gibt es also keine Probleme. Mancher Chef lebt angesichts dieser Erfahrungen in der Meinung, dass die betriebswirtschaftliche Logik die gesamte Öffentlichkeit überzeugt.

Hinzu kommt, dass man Kommunikation gerne den Experten im Unternehmen überlässt. Zwar bestreitet heute kaum jemand mehr, dass Kommunikation eine zentrale Aufgabe jedes Unternehmens ist – aber dafür, so die gängige Denkweise, gibt es die zuständige Fachabteilung. Die Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist es gemäß diesem klassischen Rollenmuster, dem Chef kommunikativ den Rücken freizuhalten. Kaum ein Chef wendet mehr als zehn Prozent seiner Zeit für Kommunikation auf. Die große Mehrheit sieht in diesen Aktivitäten mehr eine lästige Pflicht als nützliche Investition. Unternehmerisches Handeln, so die hergebrachte Überzeugung, findet am besten abseits der öffentlichen Wahrnehmung statt. Es liege in der Entscheidung des Unternehmens und seiner Führung, wann und wie kommuniziert wird.

Der Chef gerät jedoch immer stärker ins Visier von Politik, Medien und Interessenverbänden unterschiedlichster Provenienz. Die Debatten um die Bezüge von Vorständen und Topmanagern, um Corporate Governance und Unternehmensethik zeigen: Unternehmen und das Topmanagement geraten zunehmend unter Legitimationsdruck – und zwar auf unterschiedlichen Bühnen und gegenüber unterschiedlichen Interessengruppen: Kapitalmarkt, Gesellschaft, Politik und interne Bezugsgruppen haben unterschiedliche Erwartungen und vertreten sie mit Nachdruck.

Dabei hat sich insbesondere die Rolle von Medien, Politik und Chefs verändert. Viele Wirtschaftsjournalisten haben in Folge der großen und kleinen Skandale der New Economy ihr eigenes – im Nachhinein als zu unkritisch empfundenes – Rollenbild verändert. Personalabbau hat den Arbeitsalltag der Journalisten verändert. Schließlich haben sich die Welten der Politik- und Wirtschaftsredakteure aneinander angeglichen. Die Auswirkungen sind aus Sicht der Unternehmen gravierend: Skandalisierung, kurzatmige Berichterstattung entlang der Quartalszahlen und breiter Raum für "Verbraucherthemen" sind die Folge.

Auch die Politik hat sich grundlegend verändert: Sie polarisiert, statt zu erklären. Während die forcierte Globalisierung nationale Grenzen unterspült, hält die Politik an einem nationalstaatlichen Wirtschaftsbild fest und gibt damit einer Interpretation Nahrung, die Globalisierung allein als externe Bedrohung sieht. So lässt sich von hausgemachten Problemen ablenken. Die Folgen für die Unternehmen sind freilich fatal: Sie haben allein die Interpretationsarbeit zu leisten und geraten dabei in einen Erklärungsnotstand. Sobald sie auf die verschärfte internationale Konkurrenz verweisen, erscheint dies nur als vorgeschobenes Argument für Arbeitsplatzabbau und Profitmaximierung. Damit drohen zugleich Markt- und damit Zukunftschancen verspielt zu werden.

Gleichzeitig ist ein Prozess zunehmender Personalisierung und Fixierung auf Topmanager zu beobachten. Unternehmen werden in immer stärkerem Maße mit ihrem Chef identifiziert. Der Chef ist die Projektionsfläche für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Er wird verantwortlich gemacht für Dinge, die gut und die weniger gut laufen: Sein Gesicht steht für das Unternehmen.

Die Organisation der Wahrnehmung des Chefs ist damit ein Schlüssel für den Unternehmenserfolg – und damit wiederum auch für den Erfolg des Vorstands. Kommunikation muss als Teil der unternehmerischen Agenda verstanden werden, gehört zum Kerngeschäft eines Chefs und darf daher nicht delegiert werden. Er muss, so die Kernthese, selbst aktiv werden, um sein Bild in der Öffentlichkeit zu prägen – und damit das des Unternehmens. An die Stelle des überholten Rollenmusters des Chefs als Kommunikator tritt damit ein neues, deutlich weiter gefasstes Rollenmuster. Nur so schafft er es, die Erfolgswahrnehmung unternehmerischen Handelns gegenüber allen Bezugsgruppen sicherzustellen. Vorstandskommunikation wird in Zukunft zu einer eigenen, gewichtigen Disziplin der Organisation von Wahrnehmung.

In der Praxis bedeutet das zunächst einmal, dass der Chef der Aufgabe Kommunikation auf seiner Agenda mehr Zeit und mehr Gewicht geben muss. Der Chef muss die neue Rolle annehmen und umsetzen. Bescheidenheit nach dem Muster "Es geht doch nicht um mich, sondern um das Unternehmen" verfehlt das Thema. Vielmehr ist ein klares Bekenntnis zu diesem neuen Rollenmuster und dem damit einhergehenden Paradigmenwechsel Grundlage für den Erfolg eines Chefs. Erste Aufgabe des Chefs ist, aus der unternehmerischen Agenda − für sein Unternehmen und für sich – eine kommunikative Agenda abzuleiten. Nimmt der Chef diesen Prozess ernst und macht ihn zu einem zentralen Anliegen, das er gemeinsam mit seinem Leiter Unternehmenskommunikation angeht, gewinnt er an Steuerungshoheit. Auch die Operationalisierung, also die Entwicklung und Fortschreibung der konkreten Maßnahmenplanung, ist Chefsache. Der Chef muss seine Rolle und die Bühnen definieren, auf denen er agieren will und muss. Dabei gibt es durchaus Raum für Individualität, um eigene Neigungen und Stärken zu nutzen. Der Chef wird damit jedoch nicht zu einer Marke, wie es von einigen postuliert wird. Er bleibt ein Manager, der allerdings sein Aktionsfeld erweitert hat. Der Chef muss für die Umsetzung der von ihm festgelegten Maßnahmen ausreichend Zeit investieren. Das heißt aber nicht, omnipräsent zu sein. Statt dem ständigen Präsenzdruck nachzugeben und quasi wahllos Termine wahrzunehmen, sollte er Anlässe, Themen und Bühnen sorgfältig – ausgerichtet an seiner Agenda – auswählen.

"Das Gesicht des Vorstandsvorsitzenden steht immer mehr für das Unternehmen."

Eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung der Chef-Kommunikation kommt dem Leiter Unternehmenskommunikation zu. Er ist der Coach und Spindoktor des Chefs. Nur wenn er über Freiräume abseits des schnell getakteten Tagesgeschäfts verfügt, kann er dem Chef effektiv zur Seite stehen. Er darf deshalb, anders, als das heute häufig der Fall ist, nicht gleichzeitig Unternehmenssprecher sein. Nur so können der Chef und sein Leiter Unternehmenskommunikation im Team die kommunikativen Herausforderungen schultern und damit den Unternehmenserfolg sichern.

In Zukunft werden es sich Chefs immer weniger leisten können, Kommunikation als Teil ihrer unternehmerischen Agenda zu gering zu gewichten – zu gravierend sind die Folgen für das Unternehmen und den Chef selber. Statt diese Veränderung zu erleiden, kommt es für den Chef darauf an, die Chancen und Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen und zu nutzen, die sich ihm bieten. Erfolgreiches Unternehmertum bestand schon immer darin, Neuland zu betreten: Das gilt auch für die Chef-Kommunikation.


Der Artikel erschien in leicht veränderter Fassung am 19. März 2007 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ), Nr. 66, Seite 20. Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main.

Wie erfolgreich ein Unternehmen ist und wie effizient es seine Ziele umsetzt, hängt auch davon ab, wie der CEO und seine Managementleistungen wahrgenommen werden − nicht allein, aber doch in hohem Maße. Die Organisation von Wahrnehmung ist damit der Schlüssel für den Unternehmenserfolg − und damit wiederum auch für den Erfolg des CEO. Ganz unabhängig davon, ob diese Einsicht in sein persönliches Deutungs- und Managementmuster passt.

Organisation von Wahrnehmung zielt darauf ab, die beabsichtigte öffentliche Interpretation des unternehmerischen Wirkens von Topmanagern sicherzustellen. Der CEO muss selbst aktiv werden, um sein Bild in der Öffentlichkeit zu prägen − und damit das des Unternehmens. Dies setzt voraus, dass die Kommunikation nicht nur die Bezugsgruppen, ihre Mindsets und spezifischen Befindlichkeiten im Blick hat und sie zu berücksichtigen weiß, sondern auch, dass das nach außen getragene Selbstbild des Unternehmens und seines CEO in sich stimmig und glaubwürdig ist.

Der CEO als großer Kommunikator? Als Treiber nicht nur der unternehmerischen, sondern auch der Kommunikationsprozesse? In deutschen Unternehmen hat sich diese Einsicht längst noch nicht durchgesetzt. Dennoch gibt es viel versprechende Anzeichen für einen Wandel in den Führungsetagen. In einer ganzen Reihe von Unternehmen hat eine neue Generation von Managern die Führung übernommen. Sie spielen aktiv die Rolle des Kommunikators, verstehen sich als oberster Wahrnehmungsmanager des Unternehmens und akzeptieren damit auch ihre öffentliche Rolle.

Dass eine so verstandene Kommunikationspolitik in deutschen Unternehmen noch nicht hinreichend verankert ist, hängt wiederum mit dem hierzulande verbreiteten Managementverständnis zusammen. Betriebswirtschaftliche Denkweisen stehen im Vordergrund, Kommunikation beschränkt sich diesem Modell zufolge auf den Dialog mit der Financial Community. Sie mit Informationen zu versorgen, gehört demnach zur obersten Kommunikationspflicht eines CEO und seines Finanzchefs. Anders ist es bei allen übrigen Bezugsgruppen eines Unternehmens. Sie verschmelzen zu einer diffusen Öffentlichkeit, die als weniger erfolgskritisch wahrgenommen wird. Und die Kommunikation mit ihr als etwas, das nicht zur Kernaufgabe des CEO gehört. Sie wird nicht als zentrale Managementaufgabe gesehen, ihre Wirkung unterschätzt. "Da hab' ich Wichtigeres zu tun", ist in Vorstandsetagen noch immer das Standardargument gegen eine umfassende strategische Kommunikation.

Ganz offensichtlich herrscht vielfach noch die Meinung vor, dass das Handeln in und der Umgang mit der Öffentlichkeit eher zur Sphäre des Politischen gehöre, die mit der Wirtschaftswelt und den dort geltenden unternehmerischen Handlungsmaximen nur sehr bedingt zu tun habe. Diese Haltung ignoriert jedoch die veränderte Rolle des CEO: Wenn dieser für "sein" Unternehmen steht, diesem ein Gesicht gibt und es mit seinem Verhalten prägt, dann agiert er in einer öffentlichen Rolle, steht auf einer öffentlichen Bühne − ob er will oder nicht. Dieser Trend zur Personalisierung, der in der Politik festzustellen ist, greift zunehmend auch auf die Wirtschaft über: So wie Spitzenpolitiker die Mehrheit zunächst der Wähler, später dann die Masse der Abgeordneten in den Parlamenten für ihre Agenda gewinnen müssen, so müssen auch Manager ihre Aktionäre überzeugen, deren Unterstützung sichern sowie andere Bezugsgruppen des Unternehmens wie Aufsichtsräte und Mitarbeiter, unter Umständen sogar eine schwer überschaubare Öffentlichkeit für ihre Ziele mobilisieren.

Diese Phänomene verändern zwangsläufig das Rollenverständnis des CEO. Er muss Kommunikation, wie er sie mit der Financial Community bereits praktiziert, auch im Hinblick auf die anderen Bezugsgruppen zu seinem Kerngeschäft machen. Er muss jetzt vor allem die spezifischen Interessen und Befindlichkeiten der unterschiedlichen Bezugsgruppen in seiner Kommunikation berücksichtigen. Zur kommunikativen Folgenabschätzung unternehmerischen Handelns gehört zu antizipieren, wie unternehmerische Entscheidungen bei unterschiedlichen Bezugsgruppen "ankommen" und wie diese reagieren, und dann die eigene Kommunikation darauf auszurichten. Diesen Kommunikationsprozess zu managen, ist die eigentliche Herausforderung. Anders gesagt: Der CEO darf nicht mehr nur auf Öffentlichkeit reagieren, sondern er muss seine Wahrnehmung und die seines Unternehmens in der Öffentlichkeit managen.

Das erfordert sicher Zeit, vielleicht auch Geld, verspricht aber erheblichen Nutzen: Die Durchsetzung unternehmerischer Ziele kann einfacher und effizienter werden, Gestaltungsspielräume erweitern sich. Eine gezielte Kommunikation reduziert Komplexität, indem sie ein diffus und "feindlich" erscheinendes Umfeld transparent macht und so vor unliebsamen Überraschungen schützt.

Uns geht es darum zu zeigen, wie CEOs ihre unternehmerischen Spielräume mit einer strategisch ausgerichteten Kommunikation erweitern und die Wahrnehmung gestalten können. Dazu ist es notwendig, alte, gelernte Denkmuster aufzubrechen und neue Handlungsansätze zu akzeptieren: Welche Kommunikationsstrategie brauche ich, um meine unternehmerische Agenda durchzusetzen? Wie gestalte ich als Topmanager den Kommunikationsprozess mit den verschiedenen Bezugsgruppen? Welches sind die Voraussetzungen für eine glaubwürdige Kommunikation? Was ist zu tun, um meine unternehmens- und kommunikationsstrategischen Ziele zu erreichen? Welche Netzwerke gilt es aufzubauen, welche Strukturen zu schaffen? Wie können mich Unternehmenskommunikation und Pressesprecher bei der Umsetzung meiner Kommunikationsziele unterstützen?

Mehr dazu finden Sie in unserem Buch "CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager", erschienen 2006 bei Campus.

Der CEO sollte in erster Linie CEO sein. Kein Popstar und auch kein Botschafter für eine neue Aktienkultur. Als CEO muss er aber Kommunikator sein. Seine kommunikative Agenda muss sich aus seiner unternehmerischen Agenda ableiten. Vorstände müssen auch ein Gespür für die "Großwetterlage", also für die großen wirtschaftlichen und politischen Themenkonjunkturen entwickeln und ihre Rolle danach ausrichten. Das ist der erste Punkt. Der zweite: Sie müssen wissen, wer ihre Bezugsgruppen sind, und diese im Blick behalten. Erfolgreich als CEO ist heute nur, wer in der Kommunikation mit allen Zielgruppen die Fäden in der Hand behält. Auch diese Forderung ist Resultat einer "großen" Themenkonjunktur in der Wirtschaft: des Wandels von einem reinen Shareholder-Value-Denken hin zu einem Konzept, das alle Stakeholder eines Unternehmens einzubeziehen sucht.

Wer bei der Vielfalt der zielgruppenspezifischen Erwartungen nach gewohnter Manier nur auf die Information der Shareholder setzt, der hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. So wichtig Shareholder-Value als Maßstab auch ist, der Erfolg des Unternehmens wird immer von der Motivation und Innovationskraft der Mitarbeiter, von der Unterstützung durch Partner und Vertriebsorganisationen und von seiner Fähigkeit abhängen, Kundeninteressen zu antizipieren und zu befriedigen. Erfolgreiche CEOs sehen die Abhängigkeit ihres unternehmerischen Handelns von den verschiedenen Stakeholder-Interessen. In einem vernetzten Geschäftsleben mit unterschiedlichen, selbstbewusst auftretenden Anspruchsgruppen gilt es, sich bewusst zu machen, welche Reaktionen welche Äußerungen bei welchen Stakeholdern auslösen können. Es reicht nicht mehr, den klassischen Managementprozess zu beherrschen. Ein Unternehmenslenker muss auch die Spielregeln der Kommunikation kennen, um die teils gegensätzlichen Erwartungen seiner Bezugsgruppen zu befriedigen. Und er muss die gesellschaftliche Daseinsberechtigung seines Unternehmens, neudeutsch die "Licence to operate", benennen können. Oder anders gesagt, worin der Nutzen besteht, den sein Unternehmen für die Gesellschaft und die Volkswirtschaft stiftet. Shareholder-Value reicht nicht, wenn Stakeholder-Value nicht hinzukommt.

Dabei haben sich die Kommunikationsanforderungen von Politik, Öffentlichkeit, Investoren, Aktionären, Mitarbeitern und Kunden in zunehmend globalisierten Märkten in den vergangenen Jahren stark verändert. Die Komplexität des Umfelds ist rasant gestiegen. So ist nicht nur das öffentliche Interesse an Unternehmen gewachsen und der Blick auf die Konzerne und die Person des Unternehmenslenkers kritischer geworden. Auch unternehmensintern steigt die Bedeutung der CEO-Kommunikation − aufgrund einer stärkeren Vernetzung der verschiedenen Ebenen im Unternehmen, des Abbaus von Hierarchien und durch ein gewandeltes Verständnis von Führung. Kapitalmarkt, Mitarbeiter, Politik, Öffentlichkeit und Meinungsbildner beobachten genau, wie glaubwürdig und überzeugend ein CEO agiert, und ziehen daraus Rückschlüsse auf die Leistungsstärke, Zukunftsfähigkeit und Sympathiewerte des Unternehmens. Deshalb ist es notwendig, die vielfältigen Erwartungen zu managen und sich ihnen kommunikativ zu stellen. Dabei gilt: CEO-Kommunikation muss zielgruppenspezifisch sein; es genügt nicht, eine − in der Regel für den Kapitalmarkt bestimmte − Botschaft an alle Stakeholder zu richten. Der CEO muss wissen, welche Erwartungshaltungen sich an seine Kommunikation richten, und er muss versuchen, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, sowohl inhaltlich als auch vom Auftritt her.

In vielen Unternehmen scheint diese − zentrale − Einsicht jedoch noch nicht angekommen zu sein. Zwar wird die Notwendigkeit eines Dialogs mit den verschiedenen Anspruchsgruppen im Grundsatz erkannt, doch klaffen theoretische Einsicht und kommunikative Praxis vielfach auseinander. Diese kognitive Dissonanz offenbart sich gerade im Verhalten zahlreicher CEOs: Sie erkennen nicht, dass mit dieser Einsicht auch ein Wechsel des eigenen Rollenmusters verbunden ist. Statt die Rolle des Kommunikators anzunehmen, betrachten sie die strategische Kommunikation weiterhin als Aufgabe der jeweiligen Stabsabteilung − und letztlich bleibt alles beim Alten. In der Wirtschaft wird völlig unterschätzt, wie wichtig es ist, Botschaften und Inhalte in passender und zielgruppengerechter Form zu kommunizieren. Während Management- und Führungsinstrumente fortentwickelt wurden und in den Unternehmen auf breiter Front angewandt werden, bewegt sich die Kommunikation oft noch weitgehend in den Bahnen klassischer PR und Pressarbeit. Von strategischer CEO-Kommunikation keine Spur.


Textauszug aus "CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager". Das Buch erschien im November 2006 im Campus-Verlag.

Unternehmen bläst zunehmend der Wind ins Gesicht. Über ihren Erfolg oder Misserfolg entscheidet nicht mehr das Geschäftsergebnis allein, sondern auch das Urteil der Öffentlichkeit. Dabei müssen Unternehmen die Wahrnehmung ihres Handelns selbst managen. Gefragt ist hier vor allem der Chef: Er muss die Bedeutung von Kommunikation erkennen und seine Außenwirkung im Blick haben.

Herr Deekeling, Herr Arndt, Sie konstatieren eine gewachsene Bedeutung von Kommunikation für die Unternehmen. Warum? Was hat sich geändert?

Olaf Arndt: Unternehmen agieren heute nicht mehr entweder nur in Richtung Absatzmärkte oder Kapitalmärkte. Heute sind die Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Bezugsgruppen des Unternehmens extrem groß. Insbesondere die Politik und andere gesellschaftliche Gruppen tragen hohe Erwartungen an die Unternehmen heran und entwickeln mitunter ein gehöriges Störpotenzial, das die Durchsetzung unternehmerischer Ziele behindern kann. Insofern kommt einer strukturierten und geordneten Kommunikationspolitik mehr denn je eine zentrale Rolle zu, um unternehmerische Ziele durchsetzen zu können und Gestaltungsspielräume für unternehmerisches Handeln aufzubauen.

Kommunikation wird zu einer übergeordneten Aufgabe?

Egbert Deekeling: Sie ist zumindest eine zentrale Funktion der Unternehmensführung heute. Ohne Kommunikation ist Strategie nichts und ohne Strategie ist Kommunikation nichts. Unternehmerischer Erfolg hängt von der Wahrnehmung in der Öffentlichkeit ab und nicht mehr allein vom Geschäftsergebnis. Deshalb muss diese Wahrnehmung mit organisiert werden und kann nicht sich selbst überlassen bleiben.

Sie sagen, Organisation von Wahrnehmung sei der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Mit dieser Wertung werden andere Unternehmensbereiche vermutlich nicht einverstanden sein. Ist die Bedeutung von Kommunikation hier nicht überbetont?

Egbert Deekeling: Nein, denn Fakt ist: Kommunikative Fehlwahrnehmungen können unternehmerische Spielräume ganz erheblich einschränken. Das sich selbst zu überlassen, würde die Erfolgsbedingungen für Unternehmen gefährden.

Olaf Arndt: Wir erleben mehr und mehr, dass unternehmerische Vorhaben scheitern oder schwierig umzusetzen sind. Der einfache Grund: Ihnen steht eine negative öffentliche Wahrnehmung entgegen. Und dem ist mit dem Mindset von Controllern oder Technokraten in der Unternehmensführung nicht zu begegnen. Wenn Politik die Spielräume unternehmerischen Handelns einengt, weil die Unternehmen sich nicht hinreichend erklären, dann ist es eine akademische Frage, ob andere Abteilungen mit der Rolle von Kommunikation einverstanden sind.

Das Umfeld, in dem Unternehmen agieren, ist also wesentlich komplexer geworden. Was bedeutet das für die kommunikative Positionierung eines Unternehmens und des CEO an dessen Spitze?

Egbert Deekeling: Das bedeutet, dass Unternehmen die kommunikative Situation um ein Vielfaches ernster nehmen müssen, als sie das bisher getan haben. Sie müssen zwischen einer unternehmerischen Agenda und einer kommunikativen Agenda unterscheiden. Anders gesagt muss im unternehmerischen Handeln bereits dessen kommunikative Dimension berücksichtigt werden. Weil Kommunikation unternehmerische Spielräume eröffnet oder beschränkt und Vorhaben zum Erfolg führen oder ihr Scheitern nach sich ziehen kann, hat die Abschätzung kommunikativer Folgewirkungen unternehmerischen Handelns und die Organisation von gewünschter Wahrnehmung einen ganz anderen Stellenwert als früher, wo man das eher sich selbst überlassen beziehungsweise die Wahrnehmung ausschließlich Richtung Shareholder und Kapitalmarkt organisiert hat.

Also nicht nur Kommunikation in Richtung Kapitalmarkt, sondern auch die Einbeziehung der anderen Stakeholder eines Unternehmens?

Olaf Arndt: Genau, das ist der grundsätzliche Prozessmusterwechsel. Von der Shareholder- hin zur Stakeholderorientierung ist eine bekannte Forderung in der Unternehmenskommunikation. Wir sagen nun, dass der CEO eine viel aktivere Rolle in der Unternehmenskommunikation spielen muss. Er kann die Planung und die Steuerung des öffentlichen Auftritts nicht länger allein seinen Stabsabteilungen überlassen. Sondern er muss Kommunikation zu seinem Thema machen, weil die Wahrnehmung seines Wirkens nicht zuletzt auch über die Erfolgswahrnehmung seines Unternehmens entscheidet. Das führt zu einer neuen Praxis von Unternehmenskommunikation.

Das heißt, die klassische Arbeitsteilung, Kommunikation der Kommunikationsabteilung zu überlassen, ist passé?

Egbert Deekeling: Definitiv. Hinzu kommt, dass sich die Rollen von Medien und Politik verändert haben. Politik erfüllt zunehmend weniger die Aufgabe zu erklären. Unter den Bedingungen eines permanenten Wahlkampfes tendiert sie dazu zu polarisieren, zu stigmatisieren, und sie bedient sich dabei stereotyper Erklärungsmuster. Unternehmen werden dadurch sehr schnell politisch instrumentalisiert. Die Medien unterstützen dies mit ihrer Bereitschaft zur schnellen Skandalisierung und Personifizierung. Sie reduzieren Komplexität auf Personen und stilisieren ihren Erfolg und ihr Scheitern zum Symbol für unternehmerisches Wirken.

Zum Beispiel?

Olaf Arndt: Die Politik schiebt Unternehmen gerne die Verantwortung für Dinge zu, die sie selber verursacht hat. Eine Liberalisierung der Märkte, etwa in der Telekommunikation und der Energiewirtschaft, führt zu verschärftem Wettbewerb und zu einem erhöhten Druck auf die Unternehmen. Die Politik stellt also die Weichen für die Neuordnung von Märkten, schiebt den Schwarzen Peter für die notwendigen Folgen, wie etwa Personalabbau, dann aber vielfach den Unternehmen zu.

Egbert Deekeling: Häufig geht es darum, ein symbolisches Opfer zu finden. Es ist eine kommunikative Aufgabe, das zu verhindern.

Nehmen wir das Beispiel Josef Ackermann, der zum Gegenstand einer Skandalisierungskampagne geworden ist. Ist er unversehens auf politisch vermintes Gelände geraten?

Egbert Deekeling: Nein, Ackermann hat in seiner Kommunikationsrolle gegenüber dem Kapitalmarkt absolut richtig agiert ...

Olaf Arndt: ... aber er hat offenbar nicht hinreichend erkannt, dass die Globalisierung in Deutschland mental noch nicht angekommen ist. Ackermann ist der Wahrnehmung in Deutschland meilenweit voraus, weil er die Globalisierung als gegeben voraussetzt.

Was die Politik versäumt hat, zu erklären?

Olaf Arndt: Oder es bewusst nicht tut. Weil sie dies instrumentalisiert. Für sich genommen hat Ackermann ja in seiner marktrationalen Betrachtung recht. Aber es gibt unterschiedliche Wahrheiten, und diese zu antizipieren, das ist die kommunikative Herausforderung.

Seit einigen Jahren ist immer wieder die Forderung zu hören, der CEO sollte sich als Marke positionieren. Sie äußern sich recht kritisch dazu. Warum?

Olaf Arndt: Der CEO ist ein Manager, keine Marke. So mancher "Marken-Apostel" unterliegt einem Trugschluss. Dogmatische Markenmodelle, die vielfach mit den strategischen Realitäten und Notwendigkeiten eines Unternehmenslenkers nur wenig zu tun haben, helfen nicht weiter. Ein CEO, der unter komplexen Rahmenbedingungen agiert, muss eine Outside-in-Perspektive einzunehmen: Er muss seine eigenen Ziele mit den Erwartungen und Bedürfnissen seiner Öffentlichkeiten spiegeln und situativ damit umgehen.

Aber eine Marke gibt Profil, und Profil wünscht man sich doch auch von einem CEO, oder?

Egbert Deekeling: Grundsätzlich steht der CEO im Dienste des Unternehmens und nicht das Unternehmen im Dienste des CEO. Er darf sich nicht unabhängig von seiner unternehmerischen Vision oder Mission positionieren. Ihn als Marke zu betrachten, hieße, die Person vom Unternehmen zu lösen und ihr sozusagen eine eigenständige öffentliche Rolle zu geben. In der Konsequenz mündet das in einen Personenkult. Es schafft eine Prominenz, die mit dem Unternehmenszweck nur sehr schwer in Verbindung zu bringen ist. Denn der CEO positioniert sich dann gegenüber anderen CEOs und letztlich wird eine Konkurrenz zwischen bestimmten Rollenmustern ausgetragen. Das würde CEO-Kommunikation ins Bizarre treiben.

Bedingt die neue Rolle des CEO ein neues Verständnis von Unternehmenskommunikation insgesamt?

Egbert Deekeling: Wir plädieren für ein neues Verständnis von Unternehmenskommunikation als unternehmerische Kernaufgabe. Insofern mündet unser Plädoyer für ein neues Verständnis der kommunikativen Rolle des CEO in ein Plädoyer für die gewachsene Rolle der Unternehmenskommunikation in jeder Art von Unternehmen.

Olaf Arndt: Die dahinter liegenden Rollen und Prozessmuster gelten für jeden, der Führungsverantwortung in einem Unternehmen trägt oder im öffentlichen Raum agiert. Es geht darum, den Stellenwert von Kommunikation zu erkennen, seine eigene Agenda, sein Zeitbudget darauf einzustellen, und die Fähigkeit zu entwickeln, empathisch zu sein. Das gilt für einen Abteilungsleiter mit Führungsverantwortung genauso. Einen Unterschied gibt es allerdings: Vorstände in großen Konzernen agieren vielfach in einem hermetischen Raum − deutlich stärker als Manager auf anderen Ebenen. Daran ändert auch der gelegentliche symbolische Gang in die Kantine nichts. Aufgrund ihres Arbeitsvolumens und der Termindichte sind sie zu Entscheidungsrobotern geworden, die in einer sehr hoch verdichteten Welt leben. Deswegen ist es unerlässlich, sich seine Reflexionsfähigkeit zu erhalten − Manager brauchen Bodenhaftung. Das ist die Voraussetzung, um die Gesellschaft, in der sie agieren, richtig einschätzen zu können. Auch im Hinblick auf ihr eigenes unternehmerisches Handeln.

Wenn man in einem abgeschotteten Raum agiert, birgt das die Gefahr des Realitätsverlusts. Wie beugt man dem vor?

Egbert Deekeling: Es geht darum, sich seine Kommunikationsfähigkeit zu erhalten, gerade weil man in einer solchen herausgehobenen Position mit der Gefahr des Realitätsverlustes konfrontiert ist. Hierin liegt der eigentliche Grund für eine Vielzahl von Kommunikationsproblemen. Dem kann man nur begegnen, indem man die Abschottung aufbricht. Alltagserlebnisse, egal welcher Art, sind für die persönliche Reflexions- und Urteilsfähigkeit unerlässlich. Führungskräfte haben fast schon die Pflicht, sich ihrer Kommunikationsfähigkeit und -kraft zu versichern.

Das ist eine allgemeine Lehre, die man aus Ihren Empfehlungen für CEOs ziehen kann?

Egbert Deekeling: Ja, so ist es.


Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer des Online-Magazins changeX. Egbert Deekeling und Olaf Arndt sind beide Managing Partner bei Deekeling Arndt Advisors und Autoren des Buches "CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager". Das Buch erschien im November 2006 im Campus-Verlag.

Gekürzte Version eines Interviews, das am 5. Februar 2007 in changeX erschien. © changeX. Alle Rechte vorbehalten.

Die Geschwindigkeit des Informationszeitalters, die Komplexität des globalen Marktgeschehens und der Druck der Kapitalmärkte setzen Unternehmen und ihre Führer unter einen nie da gewesenen Handlungs- und Entscheidungsdruck. Dabei müssen sie sich eine Vielzahl strategischer Optionen offen halten. Das Topmanagement muss in der Lage sein, morgen das Gegenteil von dem zu tun, von dem es gestern noch überzeugt war. Planbarkeit und Zukunft reduzieren sich auf einen Zeitraum von drei Monaten. Das erfordert höchste taktische Flexibilität − und größtmögliche Unverbindlichkeit auch in Bezug auf die Fixierung der unternehmerischen Existenz. Denn der wirtschaftliche Erfolg ist dafür längst kein Garant mehr.

Der Deal ist geplatzt

Das Corporate-Identity-Modell beruht auf einem gemeinsam erarbeiteten Konsens zwischen Führung und Geführten: Wir arbeiten gemeinsam für den Erfolg unseres Unternehmens, dafür bieten wir Sicherheit und Loyalität!

Das funktioniert nicht mehr. Der Deal ist geplatzt. Was tun?

1. Ehrlich sein

Komplexität und Geschwindigkeit erzwingen völlig neue Planungs- und Managementmuster. Taktische Orientierung, Flexibilität, blitzschnelle Kursveränderung ist kein Kennzeichen verwirrter Topmanager, sondern höchstes Handlungsgebot und Zeichen zeitgemäßer Unternehmensführung. Das muss aber erklärt und plausibel gemacht werden, denn das Rollenmodell hieß bisher: Der Vorstandsvorsitzende ist der große Stratege und Visionär.

2. Werteset modernisieren

Ein zeitgemäßes Werteset betont Wettbewerb, und zwar in seinem individuellen und positiven Angebot: Beobachtungsgabe, Selbsterkenntnis, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Lernfähigkeit und Erfolgsorientierung, vor allem aber Mut und Eigenverantwortung. Das dazu passende Angebot des Unternehmens lautet: gemeinsames Arbeiten, herausfordernde Projekte, hierarchiefreier Umgang und spannende Entwicklungsmöglichkeiten.

3. Programmatik entwickeln

Unternehmensführer müssen ihre Handlungsbedingungen, Spielräume und Optionen verständlich machen. Sinngebung erfolgt dann nicht mehr simplifiziert und appellatorisch wie im alten Modell, sondern erklärend, reflektierend, selbstkritisch, überprüfend.

Das damit verbundene Rollenmodell präsentiert den modernen Unternehmenführer: Ich erkläre die Entwicklungsperspektiven des Unternehmens. Und ich formuliere Ziele, die unter den gegebenen Marktbedingungen für alle nachvollziehbar sind. Kurz: Ich verspreche Euch nicht das Blaue vom Himmel! Ich verspreche Euch Wachsamkeit, schonungslose Klarheit, extremen Einsatz, Bereitschaft zum Lernen. Ich erwarte von Euch Gleiches.

Das ist der Deal. Mehr ist nicht drin.


Gekürzte Version eines Artikels, der am 18. März 2001 in der Welt am Sonntag erschien.

Vorstandsvorsitzende und CEOs erreichen mit ihren Botschaften immer schlechter die Öffentlichkeit und die eigene Belegschaft. Zurückzuführen ist dies auf ein nicht stimmiges Rollenverständnis, das Management vor Führungsqualitäten setzt.

Journalisten und Medien vereinfachen gerne. Weil Aufmerksamkeit ein knappes Gut ist, braucht es starke Bilder und klare Rollen. Das wissen auch Vorstände, die sich und ihr Unternehmen gegenüber Medien und Analysten zunehmend professionell inszenieren. Vom „Integrator“ mit ausgeprägten empathischen Fähigkeiten bis zum harten „Sanierer“. Von der Solutions Company bis zum Multi-Utility-Anbieter. Doch so wirksam entsprechende Medienchiffren sind, im Unternehmen selbst werden sie schnell zum Problem. Grund ist das übliche Verlautbarungsmuster in deutschen Top-Etagen. Es lautet: Wir erzählen die Story (!), die wir den Analysten servieren, eins zu eins nach Innen. Das spart Zeit. Und es ist nicht unser Problem, wenn es andere nicht kapieren! An Beispielen hierfür mangelt es nicht. Vor gut drei Jahren etwa ließ sich der neue Vorstandsvorsitzende eines Warenhauskonzerns in der Wirtschaftswoche zitieren: "Wir wandeln uns vom Warenhaus- zum Kommunikationskonzern". Die Verwirrung bei Management und Mitarbeitern war groß. Der befragte Betriebsratsvorsitzende riet seinem Chef zu psychologischer Betreuung und konstatierte trocken: "Er weiß nicht, wovon er redet." Kein guter Start auf dem Weg in eine visionär ausgemalte Zukunft. Die Frage ist erlaubt: Warum erklärt der Chef des Warenhauskonzerns sich so, dass ihm offener Widerstand und Feindseligkeit entgegenschlagen? Warum benutzt er Schlagworte, deren Sinn auch phantasiebegabte Zeitgenossen erst mühsam entziffern müssen? War das Absicht? Gar ausgefeilte Taktik? Kaum vorstellbar.

Das neue Geschäftsmodell: "Schluss mit Visionen"

Die moderne Spielart der Zukunftsbeschreibung, quasi die pragmatische Variante einer Vision, ist die Beschreibung des Geschäftsmodells. Hier wird die Idee der Wertschöpfung dargestellt: sachlich, pragmatisch, einfach, klar, Kosten-Nutzen-orientiert. Alles Jenseitige - Kennzeichen aller Visionsappellatorik - scheint gebannt. Gesagt, getan - es gibt kein schöneres Credo für den deutschen Spitzenmanager. Das kommt nirgendwo deutlicher zum Ausdruck als zum Beispiel bei: der integrierte Energie-, Technologie- und Sonst-was-Konzern. Der apostrophierte Zustand wird - wundersam - alleine durch die Verwendung des Begriffs Realität. Zeitdimensionen werden ausgeblendet, Prozessdimensionen gar nicht erst thematisiert. Schöne neue Welt. Das Wirklichkeitserlebnis in den so bezeichneten Konzernen ist davon Lichtjahre entfernt.

Managementberatungen bestimmen den Diskurs
Mit wem spricht der CEO, wenn es darum geht, größere Veränderungsprozesse aufzusetzen? Er nutzt für Analyse, Konzept, Design und Umsetzung aller Erfahrung nach Unternehmensberatungen. Die internen Fach- und Stabsabteilungen haben sich einzufügen, ihr Input wird organisiert, ihr Output kontrolliert. Ab jetzt bestimmen die Unternehmensberatungen den Diskurs im Unternehmen.

Mit ihnen hält eine neue Sprache Einzug. Sie sorgt für schnelle Abstimmung, rasche Entscheidungsfindung, reibungslose Planung. Alles gut und richtig. Aber die artifizielle Sprache der Unternehmensberatungen - angereichert mit Fachbegriffen, Anglizismen und prozesstechnischen Bezeichnungen - bleibt "Konzeptsprache". Ihre Anwendung auch jenseits der eigentlichen Planungsprozesse ist höchst problematisch, ja kontraproduktiv. Denn die in der Breite des Unternehmens gelebte Sprache steht in keinerlei Verbindung zu Managementjargon und Konzeptsprache. Es bedarf im wahrsten Sinne des Wortes einer Übersetzung des unternehmerischen Diskurses. Erst sie ermöglicht eine schnelle und reibungslose Verständigung zwischen den Hierarchieebenen. Denn bei Mitarbeitern erzeugt Konzeptsprache Misstrauen und Widerstand - ein Umstand, dem viele Entscheider nur unzureichend Rechnung tragen. Unterschätzt wird dann auch der Arbeits- und Zeitaufwand, der mit der Lösung solcher Probleme verbunden ist. Insbesondere der CEO steht hier in der Pflicht.

Keine Zeit für Gespräche: Alles ist wichtiger

Die Agenda der CEO ist voll gepackt - die Terminkonkurrenz mörderisch. Power Point, das Format der Executive Summary diktiert alle Vorlagen. Die Maxime: allerhöchste Verdichtung und strikte Beschränkung auf die entscheidungsrelevanten Aspekte. Was abgekürzt werden kann, wird abgekürzt. Dazu gehören leider auch die eigenen Erfahrungsprozesse. Die werden kurzerhand ersetzt durch "Best Practice"- und "Benchmark"-Studien. Obwohl unbestreitbar wichtig, können sie den persönlichen Aufwand für Gespräche, Begegnungen, Erfahrungsaustausch nicht ersetzen.

Zu wenig Zeit für Führungskommunikation - ein Phänomen in deutschen Top-Etagen mit fatalen Konsequenzen. Fatal, weil der CEO in einer der wichtigsten Dimensionen seiner Führung, der Einschätzung und Gestaltung von Stimmungen und Gefühlslagen, blind läuft. Fatal, weil ihm die eigene Anschauung fehlt und er damit angewiesen ist auf Datenzulieferung und die Steuerung durch interne oder externe Coaches. Dem CEO fehlt Authentizität - und das findet seinen Ausdruck im Gebrauch von unverständlichen "Fremdsprachen".

Deutsche CEO verstehen sich als Manager und Macher. Absolviert haben sie in aller Regel ein Studium der Betriebswirtschaft, Jura, Ingenieurwesen, Naturwissenschaft. Die technokratische Berufsauffassung findet hier ihre Ursache und prägt zwangsläufig die gesamte Managementpraxis. Was zählt, sind Expertise, Logik, Mechanistik, Prozessdenken, strikte Rationalität. Das Emotionale, Emphatische, das Intuitive und Irrationale werden als Störfaktoren empfunden. Ihre Bedeutung für die Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern, für die Identifikation mit Unternehmen und Unternehmensführung, für die Bereitschaft zur außerordentlichen Anstrengung wird komplett unterschätzt.

Gerade aber diese "weichen Faktoren" konstituieren Führungsfähigkeit. Sich dieses Zusammenhangs bewusst zu werden ist der erste Schritt zur Veränderung der eigenen Führungspraxis.

Mehr Zeit für Führung und Kommunikation

Wer die zugegeben zeitaufwändigen Kommunikationstätigkeiten gegen die als "eigentlich" verstandenen Managementaufgaben setzt, manövriert sich in einen permanenten Konflikt. Denn: Hoher Zeitaufwand für Kommunikation, das ist eben kein Ausnahmezustand - nach dem Motto: zwei Monate und dann zurück zur "eigentlichen" Agenda. Nein; eine solche Annahme deutet auf ein Missverständnis, denn: Genau das ist das Geschäft! Selbstverständlich richtet sich das Engagement immer nach den unternehmerischen Anforderungen. Ergebnisorientierung ist die Basis. Es gibt keinen Widerspruch zwischen harten und weichen Faktoren! Führung und Führungskommunikation ist deshalb Zeit zu widmen - viel Zeit! Seine Agenda in dieser Hinsicht zu ändern, ist allerdings mit einem Lernprozess verknüpft, in den das gesamte Management-Board eingebunden sein muss.

Mehr Zeit für Führung und Kommunikation, klingt zwar verständlich, stößt aber durchaus auf Unverständnis im Kollegenkreis. Denn der tickt noch traditionell und beargwöhnt eine Praxis, die vordergründig als persönliche Profilierung desavouiert werden kann. In einem solchen Fall gilt es, Konsens herzustellen oder Offenheit, mögliche Unterstellungspotenziale zu thematisieren.

Vom Visionär zum Erzähler

In turbulenten Phasen wächst Sehnsucht nach Führung. Personalisierung verheißt Einfachheit. Und weckt Hoffnungen: Verlangen nach Verlässlichkeit, Integrität, Glaubwürdigkeit! Das sind moralische Anforderungen, deren Einlösung schwer fällt. Denn der technokratisch geprägte CEO erwartet ja umgekehrt Verständnis für die Komplexität und das Komplizierte der unternehmerischen Operationen.

Dieses verständlich zu machen, ist seine vornehmste Aufgabe. Davor schreckt er zunächst zurück. Der Sehnsucht nach Führung zu entsprechen, heißt, das Orientierungsbedürfnis ernst zu nehmen. Und zwar, weil es von höchstem geschäftlichem Interesse ist, dass alle Prozesse im Unternehmen reibungslos und ungestört weiterlaufen. Desorientierung schafft Unruhe, Ablenkung und Abkehr.

Kunden, Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten verständliche Erklärungen, weil nur sie den Zusammenhang mit ihrem Geschäfts- und Lebensalltag herstellen können. Sie wollen nicht nur Visionen und Darstellungen von Geschäftsmodellen, sondern Lesehilfe, Aussagen über die Bedeutung von unternehmerischen Entscheidungen - also Kontext. Der muss thematisiert werden, wenn breite Akzeptanz und noch höheres Engagement gefordert ist.

Der CEO erklärt die Welt. Das setzt Auseinandersetzung voraus: mit Inhalten, mit Sprache, mit Rhetorik. Der CEO wird zum Erzähler! Anders als der Visionär überlässt er die Interpretation nicht nachgeordneten Stäben. Als Erzähler übernimmt der CEO die aktive Kommunikationsrolle. Dieses Verständnis schwingt mit im Begriff der sogenannten Corporate Story. Sie ist ein Ansatz, die Anspruchswelten in ein neues Anwendungsformat zu bringen. Mehr nicht - denn erzählen muss der CEO die Story selbst: "Es gilt das gesprochene Wort"!

"Ich erzählte diese Geschichten wieder und wieder, vor jedem Publikum im Unternehmen und bei jeder Gelegenheit. Und auch in den folgenden Jahren betätigte ich mich als Geschichtenerzähler, um neue Ideen im Unternehmen zu verbreiten. Und das Unternehmen begann mir zuzuhören." (Jack Welch)

Die Bedeutung des Unternehmensführers - kurz: CEO - für die Verständigung in Veränderungsprozessen und für die Identitätsentwicklung eines Unternehmens ist mittlerweile unumstritten.

Jack Welch feierte sich in seiner Autobiografie als der Schöpfer einer neuen GE-Welt − und er tut dies, indem er über viele, viele Seiten lang seine Rolle als Kommunikator, und zwar als interner Kommunikator, schildert. Damit gibt er gewissermaßen das Rollenmodell für den modernen CEO, der sein Kommunikationswirken nur noch zu einem geringen Teil dem Kapitalmarkt widmet, den weitaus größeren zeit- und kraftraubenden Einsatz aber in die Überzeugungskraft von Management und Mitarbeiter steckt.

Die Rolle des CEO politisiert sich − das ist der Kern eines neuen Kommunikationsverständnisses, dem sich heute und in Zukunft kein CEO einer größeren Korporation versagen kann. Früher war das alles einfacher: Da gab der CEO den Visionär und überließ die Interpretation den Leitbildprozesslern, Betriebsjournalisten und "Führungskräfteleitlinienziehern". Heute muss er schon selber sagen, was er meint. Er wird zum Interpreten seiner selbst, und im Publikum sitzen jede Menge Kritiker, die rezensieren und Haltungsnoten geben. Er muss also aufpassen, was er sagt, und wissen, wie er es gemeint haben könnte. Er muss darüber hinaus wissen, wie er es sagt und dass Beweise gefordert werden. Das Publikum ist misstrauisch geworden.

Ein Jahrzehnt voll Appellatorik, ungezählte Ausgaben affirmativer betriebspublizistischer Werke, immer wiederkehrende sintflutartige Überfloskelung haben müde gemacht − das Publikum schon lange, inzwischen auch die nachgeordneten Interpreten: die Kommunikationsverantwortlichen in den Stäben und schließlich auch die Unternehmensführer selbst, unsere CEOs. Sie glauben ihren eigenen Worten nicht − das brauchten sie ja auch nie. Und nun spüren sie: So funktioniert das nicht mehr. Wir sind anders gefordert.

Das ist richtig!

Sie müssen für ihre Kurswechsel, für damit verbundene organisatorische Konsequenzen und individuelle Opferbereitschaft Gefolgschaft finden: im Vorstand oder Geschäftsführerkreis, auf den zweiten und dritten Führungsebenen, in den Schattenkabinetten der Mitbestimmungs-Campaigna, in der Belegschaft. Das ist richtige Überzeugungsarbeit. Die erfordert einen ungleich höheren Zeitaufwand vom Akteur. Das ist mit der Wahlkampfrede längst nicht mehr getan. Da geht es darum, sich selbst zum Symbol von Veränderung zu machen − also um die Demonstration von Veränderung an sich selbst.

Das stellt alle vor neue Aufgaben: sowohl den CEO als auch seine internen und externen Kommunikationscoaches. Kommunikation wird daher nicht mehr verkürzt auf Rede und Verschriftung. Kommunikation ist die drastische Änderung der persönlichen Prozessroutinen, der kalkulierte Tabubruch, die unerwartete − oder auch endlich mal konsequente − Sanktion. Das ist die Neubesetzung, die Abberufung von Führungskräften, und zwar nicht allein aus fachfunktionalen Erwägungen, sondern hauptsächlich wegen der zu erwartenden Symbolwirkung. Die kann nämlich wichtiger sein.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Hier handelt es sich nicht um die substanzlose Inszenierung zum Zweck der Effekthascherei. Das mag in der "Politik" noch funktionieren, da gehört der Bruch des Wahlkampfversprechens gewissermaßen zum Ritual. Dort geht es aber auch nicht um Glaubwürdigkeit − im Unternehmen allerdings sehr wohl!

Denn Glaubwürdigkeit schafft Gefolgschaft. Gefolgschaft entscheidet über die Fähigkeit von Unternehmen zur Anpassung, zur schnellen Reaktion, zur Umgestaltung. Unglaubwürdigkeit dagegen gefährdet den Unternehmenserfolg − diese simple Kausalität sollte nie bezweifelt werden. Die Inszenierung eines CEO in komplexen unternehmerischen Transformationsprozessen ist deshalb heute eine Aufgabe, die sich nicht mehr auf geschickte Auftrittsgestaltung beschränkt. Die Agenda eines CEO, sein Managementstil, die ersten unternehmerischen Entscheidungen, seine Personalentscheidungen − alles wird zum Symbol.

Große Aufgaben für Kommunikatoren, aber auch große Anforderungen, die weit über das klassische − immer noch journalistisch geprägte − Verständnis der internen Kommunikation hinausgehen.


Der Beitrag erschien leicht abgewandelt 2003 in: Egbert Deekeling/Dirk Barghop (Hg.): Kommunikation im Corporate Change. Maßstäbe für eine neue Managementpraxis. Wiesbaden 2003, S. 62-64.

Im Jahr 2005 führte Deekeling Arndt Advisors - damals noch Deekeling Identity & Change - gemeinsam mit dem Institut für Demoskopie Allensbach eine Studie zum Kommunikationsverhalten deutscher CEOs durch. An der Umfrage nahmen ausgewählte Meinungsführer teil: Wirtschafts- und Politikjournalisten, Analysten, Leiter Unternehmenskommunikation sowie Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten.

Über 90 Prozent der Befragten teilten die Aussage "CEO-Kommunikation gewinnt immer mehr an Stellenwert". Als Grund wurden das "gestiegene öffentliche Interesse", der "Druck der Öffentlichkeit" und der "zunehmend kritische Blick auf die Konzerne" genannt.

Das wichtigste Ergebnis der Studie: Das gestiegene Interesse an CEOs korrespondiert mit einer zunehmenden Politisierung ihrer Rolle.

Zum Nachlesen finden Sie hier den Kommentarband zur Studie.