Die globalisierte Welt des 21. Jahrhunderts ist gekennzeichnet von einer neuen Form dynamischer Komplexität. Deregulierung eröffnet immer mehr Teilnehmern den Zugang zu grenzenlos gewordenen Märkten. Digitale Vernetzung führt zu verstärkter Interaktion und Beschleunigung der Kommunikation auf allen Ebenen – und zu größeren Abhängigkeiten untereinander. Damit verbunden sind erhebliche Volatilitäten: Katastrophen, Krisen oder Spekulationsblasen haben kaum vorhersehbare Auswirkungen auf die Entwicklung von Volkswirtschaften insgesamt wie auch auf einzelne Branchen. Als Folge prägen Diskontinuitäten wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Zusammenhänge – und machen Planungssicherheit für Unternehmen so gut wie unmöglich.
Vor dem Hintergrund dieser neuen dynamischen Komplexität werden Flexibilität und Veränderungsfähigkeit mehr denn je zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Vorbei sind die Zeiten, in denen Veränderungen als solitäre Erscheinung im Unternehmen mit voller Managementattention und größtmöglicher Steuerung stattfanden. Veränderungen sind heute Normalität, Veränderungsprozesse finden vielfach parallel statt: Während ein Geschäftsfeld restrukturiert wird, wird ein anderes ausgebaut und an der weiteren Optimierung wird bereits gearbeitet. Klare Anfangs- und Endpunkte für den Wandel existieren nicht mehr. Statt langfristiger Zukunftsgestaltung stehen das kurzfristige Manövrieren und das Ausrichten der Organisation auf kontinuierliche Veränderung im Fokus. Die Weltwirtschaftskrise hat dies noch evidenter werden lassen: Das Mantra der langfristigen Strategie hat sich überholt und eine verlässliche Planung über fünf oder mehr Jahre hat angesichts der neuen Spielregeln im Markt nur bedingt Gültigkeit. Darunter leiden auch die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen ins Management.
Die heutigen Rahmenbedingungen verändern die Abläufe und die Kultur in Organisationen. Während für Organisationen früher jeder Veränderungsprozess zunächst einen Schock auslöste, sind manche Unternehmen heute froh, wenn die Ankündigung einer Strategieveränderung überhaupt zu einem Schock führt. Veränderungsmüdigkeit und Lähmung prägen so manchen Unternehmensalltag. Doch ohne Handlungsdruck kann kein Wandel stattfinden. In der Krise ist dieser Handlungsdruck sichtbar, weil es im schlimmsten Fall um das Überleben des Unternehmens und damit den Erhalt der Arbeitsplätze geht. In Wachstumsphasen muss die grundsätzliche Notwendigkeit erst erklärt und die Zustimmung intensiver eingeworben werden.
In den Führungsetagen sind heute Veränderungsmanager gefragt, die kontinuierlichen Wandel ermöglichen und steuern, die Komplexität zulassen und nicht die einfachen Wahrheiten als feststehende Konstante behaupten. Die Erwartungen und Anforderungen an Führungskräfte haben sich erheblich verändert. Die Relevanz von Leadership in Veränderungsprozessen ist dagegen ungebrochen und Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Denn Kommunikation macht Führung erlebbar. Wird nicht kommuniziert, wird ein Unternehmen als nicht geführt wahrgenommen.
Doch wie sehen die genauen Herausforderungen aus? Worauf kommt es an, um als Führungskraft in Veränderungsprozessen erlebt zu werden? Wie muss Führung in der Veränderung gestaltet sein?
Sechs Thesen zum Thema "Leadership in der Veränderung".
Der komplette Beitrag erschien im Leadership Kompendium, einem Spezial des pressesprecher - Magazin für Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation zum Kommunikationskongress 2011.
Fehlender Austausch, unkonkrete oder sich gar widersprechende Zielvorstellungen, ein mangelhaftes Verständnis kommunikativer Erfordernisse: Unzureichende Kommunikation ist häufig die Hauptursache für das Scheitern komplexer Change-Projekte. Eine Schlüsselrolle hat dabei das ungenügende Zusammenspiel von HR und Unternehmenskommunikation. Denn Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen hängen ganz wesentlich von der "Koalitionsfähigkeit" gerade dieser beiden Stabs- oder Zentralbereiche ab. Hier sind die entscheidenden Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten versammelt, die erforderlich sind, um im Unternehmen Akzeptanz und nachhaltige Unterstützung für den Change zu sichern.
Doch die Allianz zwischen HR und Unternehmenskommunikation funktioniert nur selten. Im Gegenteil: Statt ein konstruktives Miteinander zu organisieren, verschleißen beide Ressorts ihre Kräfte in einem fruchtlosen und noch dazu von gegenseitiger Geringschätzung geprägten Wettbewerb um Zuständigkeiten.
Doch woran scheitert das Zusammenspiel? Aufschluss gibt ein Phänomen, das sich wohl am besten mit dem Begriff "Selbstbeschneidung" beschreiben lässt.
So begnügt sich die Kommunikationsabteilung häufig mit einem rein journalistischen Funktionsverständnis. Unternehmenskommunikatoren – viele davon gestandene Presseleute – verstehen sich als "Berichterstatter" und beschränken sich folglich auf nachrichtliche Prozessroutinen. Ihre Arbeit beginnt in der Regel erst nach dem Geschehen – genau darin liegt aber die Crux. Denn hochkomplexe Change-Projekte verlangen der Kommunikationszentrale weit mehr ab als nur die Bereitstellung von Informationen und Interpretationshilfen "post factum". Hier geht es vielmehr darum, frühzeitig Akzeptanz zu schaffen, Identifikation zu gewährleisten und Gefolgschaft im Unternehmen zu organisieren. Erfolgreiche Change-Kommunikation beginnt lange, bevor das eigentliche Projekt startet, im Idealfall bereits Monate zuvor.
Auch HR muss sein Rollenverständnis grundlegend überdenken. Das Personalressort reklamiert zwar das Change-Management für sich – und reduziert sich doch meistens auf die reine Moderatorenfunktion. Denn wo HR-Verantwortliche die Change-Zuständigkeit beanspruchen, meinen sie allzu häufig nur das methodisch-didaktische Instrumentarium. Nicht selten verliert sich der HR-Eifer in der Suche nach immer neuen Formaten und Vermittlungsangeboten, während die Inhalte mehr und mehr in den Hintergrund rücken. Eine geradezu inflationäre Anzahl von Change-Management-Instrumenten, die in den letzten Jahren in Mode kamen, um schon bald wieder dem nächsten, vermeintlich ultimativen Vermittlungsformat Platz zu machen, zeugen von diesem methodischen "Eigenleben" fern jeder unternehmerischen Wirklichkeit.
Zugleich macht HR einen Hoheitsanspruch bei der für den Change-Erfolg entscheidenden Zielgruppe geltend ("Die Führungskräfte gehören uns!"). Die Formate der didaktisch-methodischen Bewältigung, wie HR sie praktiziert, thematisieren aber gerade nicht die schwierigen Vermittlungs- und Verständigungsaufgaben: Widersprüche in der unternehmerischen Strategie, die Diskrepanz zwischen volltönender Vorstandsappellatorik und Realitätserlebnissen oder komplizierte politische Interessenlagen zwischen den Ressorts und einzelnen Unternehmensbereichen. Entscheidend aber ist: Eine Stimulierung oder gar Mobilisierung von Führungskräften in Veränderungsprozessen muss immer inhaltlich fundiert werden. Trainings- oder im weitesten Sinne Empowerment-Angebote ohne inhaltliche Substanz wirken allenfalls punktuell. Das gruppendynamische Ziel oder der didaktische Effekt werden erreicht. Die Ventilation von Widersprüchen, die Aneignung von Sprache und Inhalten für die Ausübung der eigenen Führungsposition bleiben außen vor.
Auch nutzt das Personalressort in seinem spezifischen Rollenverständnis nicht seine Schlüsselstellung als zentrale "Sensibilitätsinstanz" des Unternehmens. Intime Kenntnisse über Meinungsführer, Potenzial- und Reputationsträger der Organisation bleiben ebenso wie kulturelles Expertenwissen ungenutzt. Zudem setzt das HR-Instrumentarium zumeist auf quantifizierende Methoden und Ergebnisse, löst damit aber kaum den in der Veränderungssituation so dringend geforderten Handlungs- und Gestaltungsdruck aus.
Bleibt die Frage, was HR und Unternehmenskommunikation tun müssen, um aus dieser Falle der "Selbstbeschneidung" zu entkommen und zu aktiven Prozesstreibern im Change zu werden.
Das erste Gebot lautet: Gestaltungseinfluss einfordern! Dazu gehört zum einen, den "closed shop" aufzubrechen und Top-Führungskreis wie Managementberatung mit der Rezeptionslage im Unternehmen zu konfrontieren: Welche Denk- und Handlungsmuster innerhalb der Organisation hemmen oder treiben den Prozess? Wie wird die Rolle von CEO und Topmanagement wahrgenommen? Und wie das Kommunikationspotenzial von Projektträgern eingeschätzt? In Fragen wie diesen ist HR lieferfähig und kann sich bei Projektkonfiguration und Prozesstaktik sinnvoll einbringen. Unmittelbaren Gestaltungseinfluss kann HR darüber hinaus durch die Bereitstellung von Instrumentarien für das Issues Monitoring oder das Topmanagement-Coaching nehmen.
Daneben gilt es, inhaltlichen Input zu organisieren, um eine schlüssige Change-Programmatik zu entwickeln. Die Informations- und Datenbasis, über die HR verfügt, bildet ein wertvolles Reservoir. Sie liefert vielfältige Hinweise zu unterschiedlichen Aspekten der Unternehmenskultur und gibt Auskunft über die Stimmungslage im Unternehmen sowie Erfolg oder Misserfolg von Managementprozessen. Auf dieser Basis lassen sich vermittlungsfähige Inhalte erarbeiten und in die klassischen Change-Management-Formate von HR integrieren.
Dieser Prozess kann nur in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation erfolgreich sein. Denn Akzeptanz, Gefolgschaft und Mobilisierung zu organisieren, heißt vor allem auch: Kommunikation zu stimulieren. Das setzt voraus, dass HR und Kommunikationsabteilung sich eng vernetzen und als gemeinsame Task Force für alle Führungskräfte-Change-Formate verstehen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass selbst methodisch noch so ausgefeilte Vermittlungsformate ohne inhaltliche Substanz reine "Trockenübungen" bleiben – und dass substanzielle Inhalte ohne didaktische Aufbereitung und Vermittlungsfähigkeit ungehört "verhallen".
Nur wenn die Kommunikationsabteilung sich nicht allein als nachgelagertes "Verlautbarungsorgan", sondern von Beginn an als Gestalter der Kommunikation versteht, vermitteln sich Veränderungserfordernisse erfolgreich. In diesem neuen pro-aktiven Rollenverständnis muss das Kommunikationsressort bestärkt und gefordert werden, auch und gerade durch die Kollegen von HR. Gleichzeitig steht es der Unternehmenskommunikation gut an, die Geringschätzung abzulegen, mit der sie häufig den Change-Bemühungen der HR-Kollegen begegnet. Deren methodische Erfahrungen und erprobte Formate sind nämlich unverzichtbar, wenn es darum geht, die Technokraten aus allen Führungsriegen für die Kommunikation im Veränderungsprozess zu trainieren.
Im Gegenzug müssen sich die Personalverantwortlichen von ihrem Alleinvertretungsanspruch lösen. Ihre unbestrittene didaktische Kompetenz muss, um Verständnis und Akzeptanz sicherzustellen, durch inhaltliche Substanz fundiert werden. Die liefert die Unternehmenskommunikation mit einem erweiterten Arbeitsverständnis.
Wo HR und Unternehmenskommunikation aus eigener Kraft nicht willens oder in der Lage sind, ihre Kräfte entsprechend und im Dienste des großen Ganzen zu syndizieren, ist der CEO in der Pflicht. Ihm obliegt es, beide Ressorts zur konstruktiven Allianz zu verpflichten, und gegebenenfalls wird er ihre Zusammenarbeit zu kontrollieren haben. Denn das Zusammenspiel von Personalern und Kommunikatoren ist essenziell für die Akzeptanz von Change-Prozessen und damit für den langfristigen unternehmerischen Erfolg.
Gekürzte Version eines Beitrags aus unserem Buch "Kommunikation im Corporate Change", erschienen 2009 bei Gabler (2., vollständig überarbeitete Auflage).
Die Bundesregierung will gesetzlich einen Stichtag festlegen, an dem sich der Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten verdreifacht haben soll. Gelingt dies nicht, soll es von 2013 an eine sogenannte „Flexiquote“ geben, die gesetzlich verankert ist. Die EU-Kommission kündigte an, nach 2012 auch mit rechtlichen Instrumenten eingreifen zu wollen.
Auf Unternehmensseite bleibt Ratlosigkeit zurück, wie mit diesen Vorgaben umzugehen ist. Doch letztlich wird die Bewertung, die die Bundesregierung 2013 vornimmt, nicht allein anhand der vorliegenden Zahlen geschehen. Sie wird abhängen von den erkennbaren Bemühungen der einzelnen Unternehmen und der Kommunikation dieser Bemühungen in Richtung Politik und Gesellschaft.
Für die Unternehmensseite bietet die jetzige Ankündigung die Chance, sich aktiv um das Thema zu bemühen und die ersten Erfahrungen deutscher Unternehmen zu erörtern, die sich dem Thema Frauenförderung längst verschrieben haben. Zu diesen praktischen Erfahrungen kommt eine erkleckliche Zahl an Studien und Befragungen, die Aufschluss geben über die Hürden, die zu nehmen sind, und die unternehmerischen Chancen, die mehr Frauen in Führungspositionen bieten.
Die bereits 2004 durchgeführte Catalyst-Studie „The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity“ hat einen Zusammenhang entdeckt, der später auch in anderen Analysen, unter anderem von McKinsey, bestätigt wurde: Firmen mit einem starken Frauenanteil im Topmanagement erzielen höhere Rentabilität als jene mit einem schwachen Frauenanteil. Nur mit einem höheren Frauenanteil an der Unternehmensspitze kann man, so der mittlerweile erzielte Konsens, der vielfältigen Wirklichkeit auf den Märkten gerecht werden, den gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen begegnen und die bislang noch brachliegenden Potenziale heterogener Teams und weiblichen Führungsstils ausschöpfen.
Viele Unternehmen wenden bereits heute Instrumente an, mit denen sie gezielt individuelle Frauenförderung betreiben: Mentoring, Coaching, Networking sind in vielen Unternehmen bereits Standard. Erfahrene Personalentwickler und HR-Verantwortliche verweisen auf eine Überarbeitung der Prozesse bei Weiterqualifikation, Beförderung und Personalentwicklung. Damit sind insbesondere im mittleren Management auch Erfolge zu verzeichnen. Für Spitzenpositionen fehlt bisher allerdings der durchschlagende Erfolg. Die größte Hürde sehen viele immer noch in der vermeintlichen Unvereinbarkeit von Familie und Beruf. Hier hat sich allerdings viel getan. Doch viele Unternehmen, die Kinderbetreuungsplätze anbieten, haben dennoch keine Frau im Vorstand. Und: Wäre alles nur eine Frage der Kinderbetreuung, müssten zumindest die kinderlosen Frauen längst an die Spitze vorgerückt sein. Warum bevölkern also nicht mehr von den vielen kinderlosen, bestens ausgebildeten Akademikerinnen die Führungsetagen? Woraus besteht die „gläserne Decke“, an die sie offenbar stoßen?
Eingespielte Führungsgruppen von Männern verfügen nachweislich über bestimmte Rituale und Mechanismen, die es ermöglichen, jede Kandidatin schlicht durchfallen zu lassen. Umgekehrt werden allerdings eben diese Rituale und Mechanismen oft als Begründung von Frauen genannt, warum sie Führungspositionen gar nicht erst anstreben oder nicht bereit sind, sich diese mit harten Bandagen zu erkämpfen. Dazu gehören sinnlose Präsenzrituale, wenig kulturelle oder persönliche Gemeinsamkeiten und unterschiedliche Rollenerwartungen und Beschreibungen.
Executive-Search-Experten beschäftigen sich vorrangig mit der Frage, ob der Markt Bewerberinnen bereit hält, die für Vorstands- und Aufsichtsratspositionen geeignet sind. Je mehr Unternehmen weibliche Top-Executives suchen, desto öfter kommen sie zu einem Befund, der aufhorchen lässt: Die zentrale Botschaft sei, so erläutert die Personalberaterin Dr. Brigitte Lammers von Egon Zehnder International ihre Erfahrungen bereits 2008 in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung: „Man findet qualifizierte Frauen, wenn man sie finden will.“ Doch: „Wenn ich mit Frauen über einen Karriere fördernden Wechsel rede, hole ich mir leider weit häufiger einen Korb als bei Männern.“
Frauen gehen mit anderen Werten an die Gestaltung ihrer beruflichen Laufbahn heran, mit Macht und Geld allein sind sie nicht zu motivieren. Häufig werden Frauen immer noch anders als Männer in die Arbeitswelt hinein sozialisiert. Daraus ergeben sich unterschiedliche Durchsetzungsstrategien, unterschiedliche Werteorientierungen, andere Prioritäten.
Wer beiden Geschlechtern den Zugang auch zu Spitzenpositionen eröffnen will, muss bereit sein, Strukturen und Prozesse zu überarbeiten – und offen sein für einen neuen Blickwinkel. Doch wie müsste ein Prozess gestaltet sein, der die alten Rollen, Praktiken und Routinen aufbricht und es einem Unternehmen ermöglicht, neue zu finden?
Eckpfeiler dieses Prozesses lassen sich aus klassischen Tranformationsprozessen ableiten:
Es braucht intensive Dialogprozesse, um langfristig eine Veränderung zu erzielen. Und dieser Dialog darf nicht nur Frauen betreffen, sondern muss das Unternehmen ergreifen. Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten? Wie sichern wir ein attraktives Arbeitsumfeld für alle Geschlechter? Dieser Dialog muss vom Vorstand angeregt, von den HR-Verantwortlichen unterstützt und von den Kommunikatoren gestaltet werden.
Wie bei allen Transformationsprozessen kommt es darauf an, die weichen und die harten Faktoren zu berücksichtigen. Es gilt, ein Programm zu entwickeln, in dem die alten Muster verabschiedet und die neuen angenommen werden können; ein Programm, das Ziele klar formuliert, sie messbar macht, ihre Umsetzung kontrolliert und auf den relevanten Ebenen die Akteure in die Pflicht nimmt.
Wer Transformationskompetenz mit den bereits vorhandenen genderspezifischen Personalinstrumenten kombiniert, hat gute Aussichten auf Erfolg. Natürlich muss er bereit sein, Veränderungen in Kauf zu nehmen. Doch den Unternehmen, denen es gelingt, „weiblicher“ zu werden, winkt nicht nur das Wohlwollen der Bundeskanzlerin. Sie werden in einem zentralen Aspekt der Nachhaltigkeit Pionierarbeit geleistet haben und damit können sie auch am Kapitalmarkt punkten. Denn damit wären sie nicht nur einem Trend gefolgt, sondern hätten echte Zukunftsfähigkeit bewiesen.
Restrukturierung − ein Begriff, der allen Beteiligten schnell klar macht: Es geht um Arbeitsplätze, es geht um Verluste, es geht um Einschnitte und Nachteile. Und vor allem geht es darum, dass ab jetzt niemand mehr sicher sagen kann, was die Zukunft bringen wird. Die Führungskräfte, vor allem die aus den mittleren Ebenen, bilden das Epizentrum der Restrukturierung. Sie sollen am Laufen halten. Das fordern zumindest die Vorstände.
Für Führungskräfte ist eine Restrukturierung daher gleichbedeutend mit einer ungewissen Zeit im Schraubstock: Zuerst wird ihnen mitgeteilt, dass ihre eigene Zukunft im Unternehmen in Frage gestellt wird. Und dann geht man von allen Seiten auf sie los. Fordert, bedrängt, macht Druck, stellt Gewissensfragen.
Damit Führungskräfte solchen Szenarien standhalten, muss ein Kommunikationsprozess in Gang gesetzt werden, der vom Tag der Ankündigung der Restrukturierung bis zum letzten Tag der Umsetzung für größtmögliche Aufklärung und Transparenz sorgt. Ein umfassendes Coaching gibt den Führungskräften Sicherheit und Rückhalt im Umgang mit den Teams.
Eine gute Kommunikation zum Start der Restrukturierung informiert nicht nur über nüchterne Zahlen und Prozessdaten. Sie erklärt zugleich die Notwendigkeit und die Zielsetzung der Umstrukturierung. Sie begründet die Entscheidung aus dem Markt heraus, vergleicht die Lage des Unternehmens mit der seiner Wettbewerber und beschreibt die Zukunft des Unternehmens. Außerdem erklärt sie, dass Restrukturierung (und die Kommunikation dazu) immer ein Projekt von Unternehmen und Mitbestimmung ist.
Schon am ersten Tag nach der Ankündigung von Einschnitten wird klar, ob der Tag Null erfolgreich verlaufen ist oder nicht. Je besser die Führungskräfte informiert und gebrieft sind, je klarer ihnen ihre Rolle ist und je sicherer sie sich fühlen, desto besser gelingt ihnen der Dialog und die Führung der Teams. Im Idealfall stellt man ihnen schon vor dem Tag Null alle Fakten und Sprachregelungen zur Verfügung und informiert sie in eigens einberufenen Veranstaltungen. Das Topmanagement muss seinen Führungskräften in diesen Veranstaltungen verdeutlichen: "Jetzt schlägt eure Stunde. Ihr seid jeden Tag bei den Mitarbeitern und könnt sie motivieren. Es werden harte Wochen werden. Aber wir haben auch das Vertrauen, dass ihr der Situation gewachsen seid."
Das Problem: Kaum eine Führungskraft ist zum Kommunikator schlechter Nachrichten geboren. Selbst mit den besten Sprachregelungen gelingt es nicht jedem, ein Team so über die anstehenden Veränderungen zu informieren, dass die Mitarbeiter danach konzentriert weiterarbeiten. Wieder andere schätzen die Fähigkeit ihres Teams falsch ein, in der persönlichen Extremsituation Kunden und Geschäftspartnern gegenüber souverän zu agieren.
Hinzu kommt die persönliche, relativ einsame Lage. Die wenigsten Führungskräfte können ihre eigenen Ängste einfach beiseite schieben, sind von den Aussagen der Unternehmensleitung überzeugt oder haben eine klare Vorstellung davon, wie lange solche Prozesse dauern. Und weil auch sie selbst erst nach Verabschiedung des Sozialplans erfahren, ob sie an Bord bleiben oder nicht, verbünden sie sich eher selten mit ihren Kollegen auf gleicher Ebene.
Individuelles Coaching verfolgt das Ziel, größtmögliche Arbeitsfähigkeit für betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter in Zeiten des Umbruchs zu erreichen. Das Programm ist klar vorgegeben und eingegrenzt. Dieses Vorgehen gibt der Unternehmensleitung die Sicherheit, dass das Coaching tatsächlich auf die Probleme in den betroffenen Teams eingeht und nicht etwa zu einer Exit-Beratung für die Führungskräfte wird. Natürlich spielen dabei auch die persönlichen Konflikte der Führungskräfte eine Rolle - aber im Mittelpunkt steht die Bewältigung des Veränderungsprozesses.
Am Anfang des Coachings steht die Frage: Was erwarten meine Mitarbeiter von mir? Ausgehend von dieser Frage werden die wesentlichen Aspekte einer Führungsaufgabe besprochen und erarbeitet, wie es um die spezielle Erwartungshaltung der eigenen Mitarbeiter steht. Im zweiten Part geht es um das Zusammenspiel von Führungskraft und Team beziehungsweise Teammitgliedern untereinander. Konkret: Wer im Team treibt eigentlich und ist Anführer, dem die anderen hinterherlaufen? Und wer blockiert und versucht, andere für sich zu gewinnen? Wer ist unsicher und anfällig für Treiber oder Blockierer? Das im Rahmen einer Netzwerkanalyse festzustellen, ist die halbe Miete.
Inhalte von weiteren Coachingterminen sind − je nach Stand der Restrukturierung − die Vorbereitung von Trennungsgesprächen, die Definition von Führungsvorhaben oder des Rollenverhältnisses in der neuen Aufstellung sowie die Klärung von ganz individuellen Problemstellungen.
Restrukturierung bedeutet Führung ohne Netz und doppelten Boden − wenn Unternehmenskommunikation und HR die Führungskräfte damit allein lassen. Kein Problem für die wenigen Führungs-Profis, doch der großen Mehrheit ist mit einer gelungenen Kommunikation zum Start mehr geholfen, die Verständnis und Klarheit über die Fakten schafft. Und mit einem Coaching-Programm, das den Führungskräften im Arbeitsalltag wertvolle Unterstützung bietet. So versetzt man Führungskräfte in die Lage, den Prozess zu treiben, statt sich von ihm treiben zu lassen.
Tell me, and I will forget,
Teach me, and I will learn,
Involve me, and I will act.
Der interne Kommunikationsdruck wächst angesichts radikaler Transformationsprozesse immens. Gleichzeitig ist die Gefahr groß, in alte Kommunikationsgewohnheiten zurückzufallen und die bekannten Fehler zu wiederholen – schließlich muss ja alles schnell gehen.
Das Unverständnis in den obersten Führungsetagen drückt sich so immer wieder in den gleichen Formeln aus: "Was heißt, die verstehen das nicht? Was gibt es denn da überhaupt zu verstehen? Wir haben doch klipp und klar gesagt, wo es jetzt langgeht!" Und auch die meist zu späte Einsicht hört sich immer gleich an: "Wir hätten unsere Mannschaft vielleicht doch intensiver mitnehmen müssen. Das haben wir definitiv unterschätzt."
Erstens wird immer wieder von Führungskräften verlangt, Entscheidungen vor ihren Mitarbeitern zu erklären und zu vertreten, für Aktivitäten und Vorhaben zu motivieren, die sie selbst nicht erfunden haben, an deren Entstehung sie kaum mitgewirkt haben, die sie im Zweifel kaum verstehen. Dabei muss jemand, der vornweg gehen soll, selbst die größte Überzeugung und Begeisterung in sich tragen.
Zweitens beschränkt sich das, was erklärt wird, in der Regel auf den großen strategischen Wurf: Marktentwicklung auf Fünf-Jahres-Sicht, strategische Eckpfeiler, Speerspitzenprojekte. That´s it. Das hat man so oder ähnlich schon oft gehört, deshalb lockt es kaum jemanden aus der Reserve. Vor allem aber hat es mit dem Tun und Erleben von 95 Prozent der Belegschaft nichts zu tun. Fragen wie "Was heißt das ganz konkret für uns, für mein Verhältnis zum Kunden, für unsere Produktionsabläufe, für unsere Zusammenarbeit?" werden nicht beantwortet. Die wirklich wichtigen Zusammenhänge bleiben auf der Strecke. Alles erschöpft sich entweder im Appell ("Jetzt heißt es …") oder in der Anordnung ganz konkreter Veränderungen ("Wir stellen um auf …"), die automatisch Unverständnis und Widerstand hervorrufen, da sich ihr Sinn nicht erschließt.
Drittens kommt das alles in der üblichen Form daher: PowerPoint-Schlachten, Q&A-Katalog, Strategieartikel plus Vorstandsinterview in der Mitarbeiterzeitschrift, vielleicht auch als Stream im Intranet. Wie auch immer: Es ist fertig, es wird vorgesetzt.
Das Ende vom Lied ist, dass manche Führungskräfte sich als Multiplikatoren versuchen, dabei reüssieren die einen mehr, die anderen weniger. Andere lassen es ganz. Nicht nur das, mit ihrem Verhalten zeigen sie offen Missmut und Zweifel am unternehmerischen Kurs. Was daneben in den internen Medien passiert, wird hier mehr, da weniger wahrgenommen. Überzeugen und mitnehmen kann es ohnehin nicht.
Die Lösung liegt auf der Hand: Es geht nur über wirkliche Einbindung und Dialog. Die dialogmap® ist ein von Deekeling Arndt Advisors entwickeltes Beratungsprodukt, das bei der Initiierung und Gestaltung von Dialogprozessen zum Einsatz kommt. In Begleitung wirksamer interner Kommunikationsmittel ist sie das bewährte Instrument. Denn sie nimmt die ernst, die Vorreiter der Veränderung sind – die Führungskräfte. Sie bindet sie ein, sie ermöglicht ihnen einen beeindruckenden Auftritt vor ihren Teams. Und sie lässt niemanden ausbüchsen. Sie erklärt die großen Zusammenhänge und gibt den kleinen Problemen Raum. Sie zeigt den Weg des Konzerns auf und die To Do´s jedes einzelnen Teams. Und sie ist als Instrument eine starke Botschaft: "Wir nehmen Euch ernst, wir wollen mit Euch reden, wir haben Großes mit Euch vor!"
Die dialogmap® ist ein großformatiges (A0), individuell entwickeltes und designtes Workshop-Poster, mit dessen Hilfe Teams von bis zu 15 Mitarbeitern unternehmerische Entwicklungen und Strategien diskutieren und nachvollziehen, Aufgaben lösen und eigene Vorhaben entwickeln. In etwa zweistündigen Teammeetings entsteht mithilfe dieses Instruments ein tiefes Verständnis von notwendiger Veränderung, damit starkes Vertrauen in den unternehmerischen Kurs und hohes persönliches Engagement. Deekeling Arndt Advisors hat alle bisher durchgeführten dialogmap®-Projekte dokumentiert: 80 Prozent der Führungskräfte bestätigten die genannten Vorzüge des Instruments, 85 Prozent der Mitarbeiter fühlten sich im Anschluss an die Dialogrunden gut informiert.
Der starke Impact liegt in der bewussten Vermeidung der sonst üblichen Kommunikationsfehler (siehe oben). Das beginnt bei den Führungskräften, mit denen selbst Dialogrunden durchgeführt werden, bevor sie sich ihrerseits mit ihren Teams zusammenfinden. Im besten Fall beginnt der Dialogprozess im Vorstand und mit den Direct Reports der obersten Führungsebene. Führungskräfte-Veranstaltungen markierten dazu in vielen Fällen einen beeindruckenden Start des unternehmensweiten Prozesses.
Es geht weiter mit den Inhalten. Die individuell zu entwickelnde dialogmap® thematisiert zum Beispiel mögliche strategische Optionen, die man in der Diskussion gegeneinander abwägt. So vollziehen Mitarbeiter Entscheidungen des Vorstands am Tisch gemeinsam nach. Mehr noch: Sie ziehen im Rahmen von Aufgaben und Diskussionen selbst die notwendigen Schlüsse und leiten zielführende Maßnahmen ab. Auf diese Weise entsteht ein tiefes Verständnis für den unternehmerischen Kurs. In anstehenden Veränderungen wird kein notwendiges Übel, sondern ein durchdachter Schritt nach vorn gesehen. In weiteren Aufgaben – die dialogmap® sieht im Schnitt sechs bis sieben Arbeits- und Diskussionsschritte vor – werden einzelne Unternehmensprojekte beleuchtet, Unternehmenskultur thematisiert, bereits erzielte Fortschritte des Unternehmens werden sichtbar gemacht. Und zuletzt wird der Bogen geschlagen zum eigenen Team: Was sollen wir in diesem Kreis jetzt tun, damit diese Agenda Erfolg hat? Das Ergebnis ist Common Sense, wie man ihn lange vermisst hat: "Wir haben verstanden, wir machen mit!"
Umgehen lässt sich so auch der Überdruss an den bekannten Instrumenten wie Verkündung und PowerPoint. Das individuelle Design, die aktive Beteiligung, das offene Gespräch, in vielen Fällen sogar ein eigener Name für den Prozess oder die dialogmap® selbst fördern Glaubwürdigkeit und Aufmerksamkeit.
Zwei Vorurteile eilen diesem Instrument der Dialogkommunikation jedoch in Windeseile voraus. Nummer eins: "Wir können nicht beeinflussen, was in diesen offenen Diskussionsrunden herauskommt, zum Beispiel wenn die Teams sich eigene Agenden setzen." Die Erfahrung zeigt: Nur Gutes. Wenn sich Teams selbst Agenden setzen, gehen sie in den meisten Fällen weiter, als wenn ihnen To Do´s vorgesetzt werden. Vorurteil Nummer zwei: "Damit überfordern wir unsere Leute, Führungskräfte wie Mitarbeiter." Die Erfahrung zeigt hier: Es existiert in den meisten Unternehmen förmlich eine Gier nach echter Einbindung, durch die man ernst genommen und gefordert wird. Und was ein solcher unternehmensweiter Dialog an positiver Energie und Gemeinsamkeit freisetzt – auch das ist etwas, was im Vorfeld noch immer unterschätzt wurde.
Transformations- und Mobilisierungsprozesse bedürfen des konstruktiven Engagements von Führungskräften und Mitarbeiterschaft. Ihre Identifikation mit dem Unternehmen und ihre Bereitschaft zur aktiven Gestaltung sind entscheidend für eine konsequente Umsetzung des Transformationsprozesses und damit für den Erfolg des Unternehmens. Mit anderen Worten: Das Commitment der Mitarbeiter wird zum Wettbewerbsfaktor.
Für die Initiatoren und Planer des Transformationsprozesses, also für das Topmanagement, heißt das: Der Aufbau, die Entwicklung und Unterstützung dieses Commitments vor und in der Phase der Umsetzung ist eine Aufgabe von höchster Priorität. Die Aufgabenstellung erfordert insbesondere ein neues Verständnis für die Möglichkeiten von interner Kommunikation und die Erweiterung von Gestaltungsraum und Wirkungskreis: Interne Kommunikation bildet Transformation nicht ab, sondern wird zu einer Determinanten des Erneuerungsprozesses. Dieser Bedeutungszuwachs hat erhebliche Konsequenzen für die Praxis von interner Kommunikation und das Selbstverständnis ihrer Akteure.
Interne Kommunikation kann sich nicht allein auf Informationsvermittlung und -bereitstellung konzentrieren, wie dies bisher häufig der Fall war. Transparenz und Zugang zu Informationen sind nach wie vor wichtig, aber keinesfalls mehr ausreichend. Um Commitment zu erreichen, muss die Kommunikation von und zwischen Topmanagement, Führungskräften und Mitarbeitern aktiv gestaltet werden. Die bewusste und planmäßige Gestaltung dieser Kommunikation im Dienste der Veränderung von Unternehmensstrukturen und Unternehmenskultur funktioniert nur dann erfolgreich, wenn auf Seiten der Akteure im Unternehmen Bereitschaft und Fähigkeit vorhanden sind, ihre Rolle und ihre Aufgaben im Rahmen der internen Kommunikation auszufüllen. Die Aufgaben- und Rollenverteilung dieser Akteure und die gezielte Einbindung und Inanspruchnahme von externen Beratungs- und Dienstleistungsressourcen als Unterstützung sind deshalb wichtigste Voraussetzungen für die erfolgreiche Gestaltung der Kommunikation im Transformationsprozess.
Ob Vorstand, Geschäftsführer oder Ressortchef: Die Bedeutung der "großen Chefs" als Rollenmodell für die Führungskommunikation bedarf heutzutage keiner Hervorhebung mehr − außer bei den Topmanagern selber. Denn es ist noch immer keineswegs selbstverständlich, dass sich der CEO frei macht von seinem mühseligen Tages- und Nachtgeschäft um auszuüben, was er seiner Meinung nach ohnehin schon ausgiebig praktiziert: kommunizieren.
Er spricht doch mit allen − so seine Wahrnehmung. Mit Vorstands- oder Geschäftsführungskollegen, mit seinen Stabschefs, mit seinen Führungskräften der zweiten Ebene (Executive Calls!), mit seinen Assistentinnen. Das muss reichen! Ohnehin wird zu viel geredet und Zeit verschwendet. Besser, man kümmert sich um das Wesentliche!
Dabei wird jedoch "Wesentliches" ignoriert: nämlich der Wirkungszusammenhang zwischen gut informierten, umfassend eingebundenen Führungskräften und dem Geschäftserfolg. Dieser Wirkungszusammenhang scheint für technokratische Mindsets nicht so leicht erkennbar.
Dabei genügt ein kleines emphatisches Aha-Erlebnis, um bei den Alpha-Kollegen ein Bewusstsein für Kommunikationserfordernisse zu schaffen − und zwar die Konfrontation mit der Frage: Stimuliert es mein hohes Engagement, wenn ich über wichtige Weichenstellungen oder Überlegungen aus der Zeitung erfahren?
Mit Sicherheit nicht. Sehr wohl inspirierend und motivierend ist dagegen das persönliche Erleben des CEO in seiner Rolle als Erklärer, Lehrer, Erzieher, denn es schärft das Bewusstsein der Führungskräfte für ihre eigenen Kommunikationsaufgaben. Die Botschaft des CEO ist ebenso simpel wie einleuchtend: "Sehen Sie her, ich nehme mir ausreichend Zeit, Sie zu informieren, mit Ihnen zu sprechen. Also erwarte ich, dass auch Sie Zeit investieren, um mit Ihren Mitarbeitern zu reden."
So fungiert der CEO als Rollenmodell. Die damit verbundene "Rollenübertragung" ist die eigentliche Aufgabe der CEO-Kommunikation in Veränderungsprozessen. Es geht um die Bestätigung und Bestärkung der Führungsrolle.
Die Kommunikations- und Personalbereiche stimulieren, flankieren, unterstützen diesen Prozess − nicht mehr und nicht weniger. Die wirkungsvolle, die eigentliche Kommunikation in Transformationsprozessen aber erfolgt über die Führungskräfte im Unternehmen. Und in dieser Inszenierung gibt der große Vorsitzende, der CEO − nimmermüde − das große Rollenmodell.
Die Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher erschwert vielfach die strategische Kommunikationsarbeit. Nur wenn der Leiter Unternehmenskommunikation über Freiräume abseits des schnell getakteten Tagesgeschäfts verfügt, kann er dem CEO als ruhiger Coach und Spindoktor zur Seite stehen.
Viele Unternehmen haben strukturelle Defizite in einem Bereich, der sich zunehmend als erfolgskritisch erweist: in der strategischen Kommunikation. Die Ursache hierfür liegt im Zuschnitt des Aufgabenbereichs: Denn nach wie vor ist die Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher die Regel. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße wird diese Personalunion jedoch zum Hemmschuh, da der Leiter Unternehmenskommunikation der Rolle nicht gerecht werden kann, die ihm aufgrund der Verschiebung der Gewichte in Richtung strategische Kommunikation zufallen würde. Als "Kommunikationsgestalter" sollte er koordinieren und steuern, die Kommunikationsstrategie entwickeln, hinter den Kulissen die Fäden ziehen und sich auf das strategisch-kommunikative Coaching des CEO konzentrieren. Als Pressesprecher ist er jedoch Teil eines Räderwerks. Er ist gezwungen, das zu tun, was tagesaktuell dringend erforderlich ist − für mittel- oder gar langfristige strategische Aufgaben bleibt vielfach kein Raum.
Das klassische Rollenmodell der Personalunion von Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher ist überholt. Wenn Kommunikation zunehmend erfolgskritisch wird und Führung zu einem wesentlichen Teil in Kommunikation besteht, dann muss das Konsequenzen für die institutionelle Verortung dieser Aufgabe haben.
Was ist zu tun? Die gestiegene Bedeutung von Kommunikation und vor allem der wachsende Bedarf an strategischer Kommunikation erfordern eine Veränderung des Rollenmodells. Der Chef der Kommunikation muss dem Chef des Unternehmens unmittelbar zugeordnet werden. Das ist Sache des Vorstandsvorsitzenden: Um dieses strategische Problem zu beseitigen, muss der CEO für die strikte Trennung der beiden Ämter oder Ressorts sorgen.
Die zweifellos wichtigste Voraussetzung, damit Leiter des Kommunikationsbereichs ihren Einfluss auf unternehmerische Prozesse und Entscheidungen aus kommunikativer Sicht organisieren können, besteht in ihrem uneingeschränkten Zugang und ihrer Nähe zum CEO.
In der zunehmend komplexen Prozesswelt von Konzernen und Unternehmen muss die Durchsetzungsfähigkeit des Leiters Kommunikation stärker institutionalisiert werden. Das funktioniert zum Beispiel, indem der Kommunikationschef zugleich Leiter des Vorstandsbüros oder vergleichbarer Schlüsselpositionen ist. Das stellt einige Anforderungen an die Arbeitsorganisation, verschafft ihm aber notwendige Einsicht in die strategische Planung und die laufenden Geschäfte auf der Topebene. Er wird als rechte Hand des CEO wahrgenommen und hat die nötige Macht, um Interventionen im Unternehmen durchzusetzen. Das neue Funktionsmodell des Leiters Unternehmenskommunikation könnte das eines "Generalsekretärs" sein.
Historisch betrachtet bezeichnet der Begriff eine militärische Position, die frei übertragen einen "ranghöchsten Geheimnisträger in allen Belangen" umschreibt. Heute unterstützt der Generalsekretär in vielen Parteien die Arbeit des Parteichefs; er agiert als eine Art Hauptgeschäftsführer, organisiert Parteitage und Wahlkämpfe, kümmert sich um die Mitgliederwerbung und koordiniert die Zusammenarbeit der verschiedenen Parteigremien.
Damit ist die Rolle des Generalsekretärs jedoch noch nicht umfassend beschrieben. Von der Wortbedeutung her steht der General neben dem Sekretär, die militärische Funktion neben der organisatorischen Rolle. In diese Doppelfunktion fließt eine stark informelle Komponente mit ein: Der Generalsekretär ist immer auch Vertrauter und persönlicher Berater − zugleich aber kein formeller Machtträger. Er ist eben nicht Mitglied des Generalstabs − oder übertragen: des Vorstands. Er steht außerhalb der Hierarchie, ist nicht eingebunden in das Machtgefüge − dennoch aber eröffnet ihm seine Rolle die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, wenn dies notwendig ist. Der Generalsekretär ist für uns eine Metapher, um die notwendige Doppelfunktion des Leiters Unternehmenskommunikation zu umschreiben: Denn der hat gerade nicht nur einen inhaltlich umrissenen Aufgabenbereich, sondern muss dem CEO auch als enger Berater zur Seite stehen, also als absolute Vertrauensperson. Zugleich bedarf es einer gewissen Machtposition, um auf unternehmerische Prozesse Einfluss nehmen zu können, wenn kommunikative Belange entscheidend berührt sind.
Textauszug aus "CEO-Kommunikation. Strategien für Spitzenmanager", erschienen im November 2006 im Campus-Verlag.
prmagazin: Die ersten 100 Tage gelten gemeinhin als Schonfrist für Manager − aber können misslungene erste Auftritte eines neuen Vorstandschefs schon den Grundstein für sein Scheitern legen?
Egbert Deekeling: So extrem würde ich das nicht ausdrücken, aber es ist ein Fehler erster Güte, wenn der Amtsantritt kommunikativ nicht vernünftig und sorgfältig vorbereitet wird. Die ersten Begegnungen mit Mitarbeitern, Presse, Analysten und Aktionären sind von großer Bedeutung.
prmagazin: Welche Zielgruppen sind in der Anfangsphase besonders wichtig?
Egbert Deekeling: Intern und vor allem in deutschen Konzernen ist der Betriebsrat bedeutend. Es ist ein wichtiges Symbol, dass sich die Konzernleitung mit den Arbeitnehmervertretern in puncto unternehmerischer Agenda abstimmt.
prmagazin: Auf welchen externen Zielgruppen sollte ein besonderes Augenmerk liegen?
Egbert Deekeling: Das hängt von der spezifischen Situation eines Unternehmens ab und wie der neue Vorstandschef schon vernetzt ist. Zu den Vertretern der Wirtschafts- und Finanzmedien bestehen meist schon Beziehungen. Im politischen Raum passiert dagegen oft zu wenig. Konzerne müssen ihre Interessen aber zunehmend auch politisch organisieren. Sie sind somit auf die auch öffentlichen Bewertungen der politischen Meinungsbildner angewiesen. Hier muss der CEO für sich und seine Agenda Goodwill erzeugen. Das wird immer noch unterschätzt.
prmagazin: Omnipräsenz oder Zurückhaltung − worauf kommt es bei der Dossierung des öffentlichen Auftritts an?
Egbert Deekeling: Intern empfehle ich eine hohe Sichtbarkeit. Vor allem wenn der neue Vorstandschef von außen kommt, zählt die persönliche Begegnung mit Führungskräften und Mitarbeitern, um deutlich zu machen, dass er das Unternehmen und die Menschen kennenlernen will. Der externe Auftritt sollte dagegen in den ersten 100 Tagen sehr dosiert erfolgen. Der neue CEO steht ja in dieser Zeit nicht unter Erklärungsdruck. Er sollte die Zeit für intensive Vorbereitung nutzen. Es ist nämlich gar nicht so einfach, die Unterschiedlichkeit zum Vorgänger und die eigene Agenda und Handschrift deutlich zu machen. Hier beweist sich kommunikative Geschicklichkeit. Die ist heutzutage ein Erfolgskriterium ersten Ranges.
Das Interview mit Egbert Deekeling erschien im Rahmen eines Beitrags zum Thema CEO-Kommunikation im prmagazin 2/2009.