Die Entwicklung scheint unausweichlich: Unternehmen, die in der Übernahme stehen, geraten in eine manifeste Krise. Die Folgen für ihre Position im bevorstehenden Integrationsprozess sind katastrophal. Doch diese Dynamik kann gestoppt werden. Wenn die Unternehmensführung nicht in hektische Betriebsamkeit verfällt, sondern den Zeitraum zwischen der Ankündigung der Übernahme und der Entscheidung des Kartellamtes sinnvoll nutzt: zur Reflexion und zur Kommunikation.

Nun ist es raus! Die Branche hat lange spekuliert. Zuletzt verdichteten sich Gerüchte zur Gewissheit. Für das betroffene Unternehmen ist es eine Schreckensnachricht: Wir werden übernommen! Nicht wir übernehmen, wie lange erhofft. Kein "merger of equals", wie zuletzt ersehnt. Übernahme! Das ist ein Schock, denn es bedeutet: Wir sind die "loser"!

Und jetzt?

Aktiv wird jetzt erst einmal nur das Kartellamt. Die Monate bis zur Entscheidung des Kartellamts erlebt das Unternehmen als Hängepartie. Es scheint, als zähle all das, was früher von Bedeutung war, heute nicht mehr. Fatalismus und Resignation, Flucht- und Abwanderungstendenzen greifen um sich.

Offiziell herrscht in dieser Zeit Ruhe. Faktisch herrscht jedoch große Unruhe!

Mit der Nachricht der Übernahme werden alle Fragen, die die berufliche und persönliche Zukunft betreffen, zu existenziellen Fragen: Werde ich diesen Job noch weiter machen? Bin ich überhaupt noch dabei, wenn die hier alles umkrempeln? Der Vorgesetzte stellt sich die gleichen Fragen. Er kann sie für sich selbst nicht beantworten und er kann sie seinen Mitarbeitern erst recht nicht beantworten. Jetzt und in den nächsten Monaten gibt es keine verlässlichen Informationen oder Aktivitäten, die Orientierung und Aufschluss geben könnten. Hinzu kommt der externe Erklärungsdruck. Medien verlangen Auskunft. Kooperations- und Geschäftspartner sind alarmiert, Kunden stellen Fragen.

Sprachlosigkeit auf allen Ebenen

Für die Unternehmensführung ist diese Phase äußerst prekär – vor allem für den Vorstandsvorsitzenden, den Geschäftsführer, den CEO. Auch er hat jetzt keine Antworten! Er sieht sich der gleichen Ungewissheit ausgesetzt wie seine Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten. Er kennt die neue Agenda nicht. Kennt er sie, ist er einstweilen zur Untätigkeit und zum Schweigen angehalten. Seine Position wird zudem durch die "Lame duck"-Situation belastet. Er muss bis auf weiteres seine Rolle spielen, steht aber als Chef des zu übernehmenden Unternehmens nicht mehr für die Zukunft. Mit anderen Worten: Obwohl sich noch nichts geändert hat, ist doch nichts mehr, wie es war!

Gerade die durch die vom Kartellamt zwangsverordnete mehrmonatige Prozesspause stellt CEO und Führung des zu übernehmenden Unternehmens vor kommunikative Herausforderungen ersten Ranges: Höchster individueller und kollektiver Orientierungsbedarf im Unternehmen und hoher Erklärungsdruck gegenüber externen Stakeholdern treffen auf eine insuffiziente Informationslage.

Verlust der Assets

Der Zwang zur Untätigkeit reduziert die Führung auf Statistenrollen, gleichzeitig gilt es, Geschäftsnormalität und Prozessroutine aufrecht zu erhalten – denn hier hat sich seit der Verkündung nichts geändert: Kunden sind da, Geschäft ist da, Ergebnisse müssen erreicht werden. In dieser Lage verfallen CEO und Management auf eine scheinbar nahe liegende und überraschend zweckmäßige Patentlösung: "Wir konzentrieren uns aufs Geschäft!"

Ein folgenschwerer Irrtum!

Denn die Devise „Konzentration auf das Geschäft“ erweist sich als gerader Weg in die Führungskrise, der man eigentlich entgehen wollte. Die so verführerisch plausible Lösung des aktuellen Kommunikationsdilemmas lässt nämlich außer Acht, dass die grundlegende Voraussetzung nicht mehr existiert. Sie beruht auf dem „klassischen“, unausgesprochenen Deal zwischen Führung und Mitarbeitern. Er lautet: Ich kümmere mich ums Geschäft und du vertrittst meine Interessen.

Doch dieser Deal ist gerade geplatzt! Negiert die Unternehmensführung diese radikale Änderung der Voraussetzungen und setzt auf „business as usual“, dann manövriert sie sich geradewegs in eine schwere Glaubwürdigkeitskrise. Denn in einer zukunftsoffenen Lage, in der auf der persönlichen Agenda eines jeden die Klärung der persönlichen und beruflichen Existenz an erster Stelle steht und eine Interessenvertretung von Seiten des Managements und der Unternehmensführung nicht mehr erlebt werden kann, in einer derartigen Gefühlslage kann diese Strategie nicht mehr funktionieren.

Die Folge: Gefolgschaften verlieren ihren Sinn. Loyalität verflüchtigt sich. Autorität zerbricht. Alles gerät auf einmal durcheinander. Desinteresse, mangelnde Kommunikationsdisziplin, demonstrative Aufkündigung von Gefolgschaftsverhältnissen, offene oder versteckte Rebellion greifen um sich – die Devise „Rette sich, wer kann“ wird zum eigentlichen Handlungsmotiv.

Am Ende stehen Auflösung von Strukturen, Verlust und Entwertung von Erfahrungen und Know-how. Mit anderen Worten: Die eigentlichen Assets, die das Unternehmen in die neue Verbindung einbringen kann und – aus der Perspektive des Übernehmenden – auch soll, drohen verloren zu gehen. Die Unternehmensführung steht machtlos vis à vis und scheint komplett überfordert.

Die Zeit nutzen

Doch genau in diesem "time lag" liegt die große Chance! Denn es bedeutet Handlungsspielraum. Es gibt genügend Zeit für die Unternehmensführung, die Entwicklung aufzuhalten und die Initiative zurückzugewinnen.

Aber diese Einsicht fußt auf einer zweifachen Erkenntnis auf Seiten der Unternehmensführung. Die erste Erkenntnis heißt: Das Unternehmen befindet sich nicht in einer normalen Geschäftslage, die mit schnellen Maßnahmen und eingespielten Verfahren bis auf weiteres verlängerbar ist. Das Unternehmen befindet sich stattdessen in einem Ausnahmezustand! Und: Wir haben keinerlei Erfahrung, mithin keine erprobten Verfahren oder Instrumente, um diesen Ausnahmezustand zu bewältigen.

Erst auf der Grundlage dieser Einsichten hat die Unternehmensführung die Möglichkeit, eine "schonungslose" Lagebeurteilung vorzunehmen. Jetzt kann ermessen werden, wie hoch der Handlungsdruck tatsächlich ist und wo die Handlungsprioritäten gesetzt werden müssen. Die entscheidenden Fragen heißen folgerichtig: Wie gewinnt die Unternehmensführung die Initiative zurück? Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um Leadership zu beweisen, den Geschäftsgang aufrechtzuerhalten und das Unternehmen mit Selbstbewusstsein und Stärke in die kommende Integration zu führen?

Vier Schritte zur Handlungsfähigkeit

Es sind vier konsequente Schritte, durch die die Unternehmensführung ihre Handlungsfähigkeit zurückgewinnen kann:

Sie muss zunächst ihr Leadership-Konzept reflektieren und an die besonderen Anforderungen des Ausnahmezustands anpassen.

Sie muss – zweitens – Gefolgschaft neu definieren, indem sie einen neuen Deal vereinbart. Einen Deal, der die veränderten Bedingungen und die Erwartungen der Mitarbeiter ernst nimmt.

Sie muss – drittens – gemeinsam mit dem Führungsteam ein Konzept der Stärke entwickeln.

Sie muss schließlich dieses Konzept der Stärke den Führungskräften und Mitarbeitern im Rahmen der Internen und Externen Kommunikation vermitteln.

Ein Konzept der Stärke entwickeln

Die Unternehmensführung kann die fatale Entwicklung nur aufhalten und umkehren, wenn es ihr gelingt, ein Konzept dagegenzustellen, das wieder ein Bewusstsein für die Stärke und Kraft des Unternehmens schafft. Sie muss in diesem Konzept den eigenen Gestaltungswillen, die vorhandenen Gestaltungsmöglichkeiten und die eigenen Ziele und Prozessvorstellungen artikulieren. Das beginnt mit einer Liste einfacher Fragen wie diesen: Was haben wir erreicht? Warum sind wir interessant? Wo liegen unsere Stärken? Was ist uns wichtig einzubringen? Wofür wollen wir kämpfen? Was können die Kollegen der aufnehmenden Firma von uns lernen? Wie stellen wir uns den Prozess der Übernahme vor? Was werden wir nicht zulassen?

Mit den Antworten auf diese Fragen formuliert die Unternehmensführung gewissermaßen ihre Übergangsagenda. Sie übernimmt damit wieder den Lead! Sie schafft den Rahmen für die individuelle Entscheidungsfindung von Führungskräften in Bezug auf ihre beruflich-persönliche Agenda. Sie verpflichtet sich auf eine Programmatik, in der sich die Interessen des Unternehmens, seiner Führung und Mitarbeiter wiederfinden.

Das Wiederentdecken der eigenen Stärken und Einflussmöglichkeiten schafft zudem wieder Selbstbewusstsein und Souveränität im Auftritt gegenüber Kunden, Öffentlichkeit und Kooperationspartnern. Das Argumentationsangebot definiert darüber hinaus zugleich die Sprachregelung im Umgang mit allen Ziel- und Interessengruppen. Allerdings muss diese Programmatik, dieses Konzept der Stärke, inhaltlich detailliert und differenziert ausgearbeitet werden – idealerweise vom Führungsteam des Unternehmens. Denn damit wäre zugleich die gemeinsame Verpflichtung auf eine Kommunikationsplattform verbunden.

Das ist von entscheidender Bedeutung für die Wirksamkeit der nachfolgenden internen und externen Vermittlung des Konzepts.

Das Konzept der Stärke kommunizieren

Auf der Grundlage einer inhaltlich ausgearbeiteten Kommunikationsplattform kann die Unternehmensführung ihre Gegenoffensive starten. Die in der Regel zahlreich vorhandenen Medien- und Veranstaltungsformate schöpfen nun aus einer verbindlichen Quelle für die eigene Themensetzung und Berichterstattung. Die Kommunikationsabteilungen finden ihre Sprache wieder und sie gewinnen ihre Authentizität in der Widerspiegelung des Geschehens im Unternehmen zurück.

Die Vorgesetzten können jetzt Antworten geben und ihre Führungsrolle ausfüllen. Das sichert eine durchgehende Kaskadierung und in der Folge das unerlässliche Feedback-Management durch persönliche Gespräche.

Stärke muss auch extern kommuniziert werden. Auf den ersten Blick erscheint in der Wartephase die Präsenz des Unternehmensführers in meinungsbildenden Medien als kontraproduktiv. Aber das Gegenteil ist richtig. Die offensichtliche Absenz eines CEO verstärkt die beschriebenen Auflösungstendenzen. Der öffentliche Auftritt dagegen demonstriert Selbstbewusstsein und Souveränität. Sind dann zudem Inhalte und Tonalität abgestimmt auf die internen Befindlichkeiten und stehen Themen und Aussagen in Einklang mit der kommunikativen Programmatik, hinterlässt das im Unternehmen spürbare Wirkung. Die externe mediale Präsenz des Unternehmensführers ist deshalb eine der wichtigsten Einflussmöglichkeit für einen Stimmungswandel und eine nachhaltige Mobilisierung.


Gekürzte Version eines Beitrags aus unserem Buch "Kommunikation im Corporate Change"; die 2., vollständig überarbeitete Auflage erschien 2009 im Gabler Verlag.