Es gibt viele hundert Beispiele, in denen Unternehmen und Mitbestimmung konstruktive Zusammenarbeit pflegen mit besten Ergebnissen für Belegschaft und Unternehmen. Doch immer wieder gibt es eben auch solche Fälle, in denen die Fronten komplett verhärten. Das Dilemma: Selten ist strategische und taktische Planung von Kommunikation für die Unternehmensleitung so wichtig wie in einer eskalierenden Auseinandersetzung mit der Mitbestimmung. Denn nie steht die Loyalität der Belegschaft zum Unternehmen mehr auf dem Spiel als in Phasen, in denen es um die Mitarbeiter, ihre Zukunft, ihre Arbeitsplätze oder ihr Geld geht. Doch gibt es gleichzeitig kaum Phasen, in denen den Kommunikationsakteuren so sehr die Hände gebunden sind. Scheinbar.

Was also tun, wenn die Medien scheinbar verrückt spielen und die Auseinandersetzung von Unternehmen und Mitbestimmung öffentlich inszenieren? Was tun, wenn sich nichts tut und man intern eigentlich nichts sagen kann? Was tun, wenn alle Inhalte und Argumente zerpflückt und von Emotionen überlagert werden? Drei Faktoren müssen strategisch und taktisch geplant werden, wenn Kommunikation ihrer Rolle als Erfolgstreiber in der Auseinandersetzung mit der Mitbestimmung gerecht werden will.

1. Der Faktor Strukturen und Prozesse

So wenig differenziert Argumentation und Rhetorik der Mitbestimmungsseite oft daher kommen, so intelligent ist ihre Strategie, so wirkungsvoll sind ihre Instrumente. Betriebsräte und Gewerkschaften verfügen häufig über brillante Kommunikationsstrukturen, über kaskadische Informations- und Briefingkanäle innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die in kürzester Zeit aktiviert und befüllt werden können. Das Bild der Internen Kommunikation dagegen ist oft ernüchternd: ihre klassischen Kommunikationskanäle zu langsam, die Führungskaskade nicht eingeübt, Ad-hoc-Informationskanäle nicht existent.

Der Faktor Strukturen und Prozesse ist mithin das erste dringende Handlungsfeld. Leitfrage: Wie können wir verhindern, dass die Mitbestimmung intern die Meinungsbildung komplett übernimmt? Der in den meisten Fällen wichtigste Hebel dabei sind die Führungskräfte. Denn die Kaskade ist oft der einzige Weg; über sie erreicht man seine Belegschaft schnell, unmittelbar und ungefiltert.

2. Der Faktor Zeit

In den meisten Fällen spielt die Zeit gegen das Unternehmen. Jeder Tag, der ohne Einigung oder Entscheidung vergeht, ist ein Tag, der den Eindruck von Plan- oder Führungslosigkeit nährt und Raum für Gerüchte und Unterstellungen liefert. Bleiben diese unkommentiert, werden daraus in der Wahrnehmung der Mitarbeiter Pläne und Fakten.

Was die Planungen zusätzlich erschwert: Niemand weiß, wie lang die Auseinandersetzung dauert. Umso wichtiger ist es, sich auf einen möglichst langen Zeitraum vorzubereiten und sich einen Themenplan zurechtzulegen, mit dem man "über die Zeit kommt". Dabei geht es nicht darum, zur Sache zu kommunizieren, sondern zum Kontext der Sache.

3. Der Faktor Inhalte

Bei einer eskalierenden Auseinandersetzung hat die Mitbestimmung immer die besseren Inhalte. Sie redet über Sozialabbau, über Management-Fehler, über Abzocke und Ungerechtigkeit. Und ihr Vokabular ist klar und hart: Streik, Ausstand, Urabstimmung, Solidarität − das sind Begriffe von beispielloser Unmissverständlichkeit. Doch die Mitbestimmung liefert nicht nur das Vokabular, sie liefert auch die Bilder: von Demonstranten, von wehenden Gewerkschaftsfahnen, Protagonisten mit Megafon oder dem Fuhrpark des Vorstands.

Das Unternehmen seinerseits kann mit solcherlei Kommunikationstaktik natürlich nicht arbeiten. Es ist inhaltlich und auch in den Bildern deutlich bescheidener ausgestattet. Im Falle eines Stellenabbaus etwa hat es meist nur eine einzige Botschaft: "Um für die Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, kommen wir nicht umhin ...". So richtig diese Argumentation sein mag, sie verfängt unmöglich über die komplette Dauer einer Auseinandersetzung mit der Mitbestimmung. Zumal die interne Meinungsbildung eben auch in der Öffentlichkeit erfolgt.

Genau darauf muss sich die Unternehmenskommunikation intensiv vorbereiten. Die Kunst der Unternehmenskommunikation besteht hier darin, ähnlich konkret und nah am Empfinden und der Wahrnehmung der Menschen zu argumentieren wie es die Mitbestimmungsseite tut. Dieser eine Satz "Um für die Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, kommen wir nicht umhin ..." muss

• aus unterschiedlichen Perspektiven (Mitarbeiter, Kunden, Standort etc.) zu erzählen sein,
• in Marktvergleichen plausibel werden,
• in Alternativen durchgespielt werden,
• in plakativen Zukunftsszenarien (positiv wie negativ) vorstellbar werden,
• mit authentischen Beispielen hinterlegt werden (medientaugliche Stories),
• in eine einfache, klare Sprache gebracht werden.

Aus dieser Vorarbeit müssen die Kommunikatoren nun einen Themen-/Storypool erarbeiten, aus dem man sich je nach Meinungslage für die Interne und Externe Kommunikation bedient.

Nur eine Unternehmenskommunikation, die sich so vorbereitet auf den Ausnahmezustand, ist der Mitbestimmungsseite in der Meinungsbildung fast immer einen Schritt voraus. Sie bestimmt, wann Ruhe herrscht und wann Eskalation angesagt ist.

Der Königsweg ist freilich ein anderer: Die erfolgreichsten Veränderungsprozesse finden sich dort, wo Unternehmen und Mitbestimmung gemeinsam gestalten und kommunizieren.


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