Bei der Einführung von sozialen Medien in der Internen Kommunikation dominieren meist Gedanken um die Funktionalitäten, das Design und die Nutzerfreundlichkeit von Instrumenten.

Sehr viel wichtiger sind jedoch die aus sozialen Medien resultierenden Auswirkungen auf die Organisations- und Kommunikationskultur. Anstatt Social Media einfach als zusätzlichen Kanal zu verstehen, könnte es stattdessen der Startschuss einer Veänderung hin zur digitalen Kultur sein.

Den kompletten Beitrag von Susanne Arndt aus dem Newsletter "IK im Fokus", herausgegeben von scm – school for communication and management, finden Sie hier zum Download.

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Kaum ein deutsches Unternehmen bloggt so lange und so erfolgreich wie der Daimler-Konzern. Zimmermann Editorial sprach mit Uwe Knaus, Entwickler und Moderator des Daimler-Blogs, über Glaubhaftigkeit im Netz, den Umgang mit heiklen Themen und warum Unternehmen gerade in der Krise bloggen sollten.

Herr Knaus, unter den deutschen Dax-Konzernen war Daimler 2007 einer der Ersten, der sich mit einem eigenen Blog an den Start gewagt hat. Was hat Sie damals zu diesem Schritt bewegt?

Der grundlegende Umbruch in der Medienlandschaft: Sinkende Auflagenzahlen von Printmedien bei gleichzeitigem Anstieg der Onlinenutzung, verändertes Kommunikationsverhalten durch Web 2.0-Funktionalitäten, steigende Popularität von Social Media und zunehmende mobile Internetnutzung sind nur einige Anzeichen dafür. Gleichzeitig erhöht sich die Zeit, in der Menschen online sind, und bei ansteigender Nutzung von Social Media auch ihr digitaler Vernetzungsgrad. Dieser Medienwandel führte daher auch zu einem völlig neuen Mediennutzungsverhalten, dem wir bereits 2007 mit dem Launch des Daimler-Blogs begegneten.

Es war nur eine Reaktion auf den Medienwandel?

Nein, die zweite, ebenfalls wichtige Motivation für den Launch des Blogs war Transparenz. Unternehmen werden mit zunehmender Komplexität und Größe von Außenstehenden häufig als unübersichtlich empfunden. So denken viele Menschen zuerst einmal an Mercedes-Benz, wenn der Name "Daimler" fällt. Und dabei in der Regel an die Pkw-Sparte. Unsere Nutzfahrzeugsparte, die Busse, aber auch Marken wie Fuso, Feightliner, smart oder die Mercedes-Benz Bank werden nicht immer auf Anhieb mit Daimler in Verbindung gebracht. Corporate Blogs sind daher gerade für große Konzerne ein wertvolles Werkzeug, um trotz ihrer Größe zugänglich zu wirken und auch zu werden. Durch sie erleben Außenstehende unser Unternehmen nicht mehr als Black Box, sondern erfahren etwas über die Strukturen und die Menschen, die bei Daimler arbeiten.

Also nutzen Sie das Blog in erster Linie als ein Instrument der Öffentlichkeitsarbeit?

Ja, aber das Daimler-Blog ist kein PR-Instrument im klassischen Sinne. Vielmehr ergänzt es die Onlinekommunikation, entsprechend den Anforderungen, die im Social Web an die Kommunikation von und mit Unternehmen gestellt werden. Wichtig ist uns, dass nicht die Kommunikationsabteilung, sondern die Mitarbeiter selbst über diese Plattform mit der interessierten Öffentlichkeit kommunizieren. Dabei war es unser Ziel, einen interaktiven Sprachkanal zu schaffen und damit einen menschlichen und persönlichen Zugang zum Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Erzählt werden diese Geschichten von denjenigen Mitarbeitern, die operativ für ein Thema verantwortlich sind, direkt und ohne Filter oder Abstimmungsschleifen. Wo Blog draufsteht, sollte auch Blog drin sein.

Auch wenn das nicht immer ganz konform ist mit der Meinung des Unternehmens?

Wir wollen größtmögliche Freiheit und Vielfalt bei der Themenwahl. Was die Autoren veröffentlichen, entspricht ihrer persönlichen Meinung und diese muss nicht notwendigerweise der offiziellen Unternehmensmeinung entsprechen.

Das sehen viele Unternehmen heute noch anders. Da wird die One-Voice-Policy hochgehalten.

Jedes Unternehmen hat auf der einen Seite eine offizielle Unternehmensmeinung, etwa bei Finanz-, Strategie- oder Kooperationsthemen. Auf der anderen Seite gibt es wiederum viele Inhalte, die selten Einzug in die klassischen Medien finden. Diese Themen können vielfältig sein: vom technischem Hintergrundwissen angefangen, über Berichte aus dem täglichen Arbeitsleben, bis hin zur Vorstellung von sozialen Projekten. Genau mit diesen Themen ging das Daimler-Blog 2007 online.

Und den Lesern gefällt´s?

Mit der Entwicklung des Daimler-Blogs sind wir sehr zufrieden. Wir haben bis zu 40.000 Unique Visitors im Monat und diese bleiben 8:23 Minuten pro Besuch. Innerhalb der ersten sieben Tage werden die Postings durchschnittlich 5.000 mal abgerufen, wobei der Top-Artikel zur Wohnheimsituation bei Daimler bereits mehr als 50.000 geklickt wurde.

Wie erklären Sie sich diesen Erfolg?

Öffentlichkeitsarbeit zielt grundsätzlich darauf ab, Transparenz und Authentizität zu schaffen und dadurch die Reputation eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Wir leisten unseren Beitrag, weil wir durch den Unternehmens-Blog die "Black-Box Daimler" ein Stück transparenter machen wollen – was bislang sehr gut funktionierte. Ein Grund dafür liegt in der Authentizität, die bei Blogs eine tragende Säule der Glaubwürdigkeit darstellt. Die Offenheit, mit der unsere Mitarbeiter bloggen, wirkt sich am Ende auch positiv auf das Unternehmen und dessen Wahrnehmung in der Öffentlichkeit aus.

Welche Rolle spielt das Blog für die Interne Kommunikation?

Konzeptionell ist das Daimler-Blog vor allem zur Unterstützung der externen Kommunikation gedacht. Allerdings war uns von Anfang an klar, dass das Daimler-Blog auch stark nach innen wirken würde. Mit dem Blog betreiben wir Öffentlichkeitsarbeit, und wollen dabei keine Gruppe ausklammern. Mitarbeiter gehören genau so dazu, wie Kunden, Bewerber, Aktionäre, oder etwa Anwohner.

Wie hoch liegt denn der Anteil der internen Leser?

Der schwankt je nach Thema zwischen 30 und 50 Prozent, was deutlich zeigt, dass das Blog auch sehr stark nach innen wirkt. Das ist aber wie gesagt in erster Linie abhängig vom Thema, zu dem gebloggt wird. Bei den "weichen" Personalthemen, die etwa Karrieremöglichkeiten innerhalb des Konzerns beschreiben, sind die externen Leser in der Überzahl. Bloggen wir allerdings zu Themen wie Kurzarbeit, Erfolgsbeteiligung oder über die interne Kantine, überwiegen die Mitarbeiter unter den Besuchern. Das Interview mit dem Personalvorstand und dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden zur Senkung der Arbeitskosten, hatte beispielsweise eine sehr starke Wirkung in den Konzern hinein. Hier wurde das Blog genutzt, um zusammen mit anderen internen Kommunikationsmaßnahmen die größtmögliche Wirkung zu erzeugen.

Auch Richtung externer Leser?

Natürlich blieb dadurch auch dem externen Leser nicht verborgen, dass wir bei Daimler eine offene und informative Unternehmenskultur pflegen. Eine direkte Abgrenzung zwischen internen und externen Themen ist daher immer beitragsspezifisch zu betrachten.

Bei dem Gedanken, Themen wie Kurzarbeit oder Erfolgsbeteiligung in der Öffentlichkeit zu diskutieren, wird vielen Unternehmen mulmig. Ihnen nicht?

Uns war bewusst, dass jede Aktivität in Social Media von vornherein Gefahren impliziert. Umso bemühter waren wir, bereits im Vorfeld potentielle "Krisenherde" zu identifizieren. So haben wir uns schon bei der Konzeption Gedanken darüber gemacht, wie die Risiken möglichst gering gehalten werden können. Das fängt bei der Formulierung der Ziele an, geht über die klare Rahmenbedingungen in Form von Kommentarrichtlinien und Blogging Guidelines bis hin zu einer transparenten Moderation der Kommentare.

Dennoch: Im Krisenfall könnte so eine offene Bühne für die Unternehmenskommunikation zum nicht kalkulierbaren Risiko werden. So sieht es jedenfalls noch die Mehrheit der Unternehmen.

Gerade in Krisenfällen leistet das Blog besonders dann einen positiven Beitrag zur Reputation, wenn wir es frühzeitig einsetzen, um auf kritische Themen zu reagieren. Immer dann, wenn sich potenzielle Krisensignale im Netz verdichten – wir alle kennen das Phänomen "Shitstorm" – haben wir die Möglichkeit, frühzeitig zu reagieren. Unter anderem ermöglicht ein adäquates Posting, dass das Thema im Netz bleibt und sich nicht auf die Massenmedien ausdehnt. Es kommt somit erst gar nicht zu einem Reputationsschaden. Natürlich sind Corporate Blogs damit kein Allheilmittel gegen Krisen im Netz, aber durchaus ein wichtiges Instrument zu deren Bekämpfung.

Ein Instrument, das in jedem Unternehmen funktionieren kann?

Ein Corporate Blog kann nur funktionieren, wenn grundsätzlich eine offene und transparente Unternehmenskultur vorherrscht. Das Daimler-Blog zeigt daher nicht nur, wie wir als Unternehmen mit Kritik umgehen, welche Produkte wir herstellen oder welche vielfältigen Möglichkeiten Mitarbeiter haben, sich innerhalb des Unternehmens zu entwickeln. Es macht auch sichtbar, welche Kultur im Unternehmen vorherrscht.


Das Gespräch führte Zimmermann Editorial, ein Spin-off von Deekeling Arndt Advisors, mit Uwe Knaus.

Uwe Knaus, Manager Corporate Blogging & Social Media Strategy, Corporate Communications, Daimler AG. Geboren 1965, Studium der Betriebswirtschalftslehre, Schwerpunkt Personal- und Organisationswesen. Seit Anfang 2007 zuständig für Konzeption und Launch des Daimler-Blogs, danach für  Moderation und strategische Weiterentwicklung. Seit Anfang 2010 steuert er den strategischen Einsatz von Social Media zur Erreichung der Kommunikationsziele.

Es gibt einen Begriff für das, was die neuen Medien aus den Unternehmen von heute machen: "Enterprise 2.0". Wir sind Fans der neuen Tools, denn sie eröffnen der Unternehmenskommunikation bislang nicht gekannte Möglichkeiten. Trotzdem ist die Unsicherheit nach wie vor groß, vor allem in der internen Kommunikation, die in der Nutzung von Social Media der externen Kommunikation und dem Marketing oft noch hinterherhinkt. Viele Unternehmen und ihre Kommunikatoren fragen sich: Wie gehen wir mit all den Möglichkeiten (und Risiken) intern um? Was tun wir, und was lassen wir besser?

Es gibt viel zu diskutieren, noch immer. Wir diskutieren mit – sieben Punkte, die uns bewegen.

1. Alles ist möglich!

Reden wir über Unternehmenskommunikation oder reden wir über neue Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen? Das wird in der Diskussion oft verwässert, aber es ist ein großer Unterschied.

Wenn es darum geht, Innovationsprozesse im Unternehmen zu befeuern, neue Formen der teamübergreifenden oder dezentralen Zusammenarbeit zu etablieren oder den Wissensaustausch zu fördern, dann eröffnen Web-Techniken unglaubliche Möglichkeiten. Viele Unternehmen nutzen das längst für sich. Und es kommen fast täglich neue Möglichkeiten hinzu.

Produktivität, Qualität, Spaß – die neuen Medien sind ein Turbo.

Geht es um die stabsseitig organisierte interne Unternehmenskommunikation, sind sie auch ein Turbo: Sie beschleunigen den Kontrollverlust, sie erhöhen die Ansprüche der Belegschaft bezüglich Information und Einbindung, sie fordern einen Wandel der Rollen der internen Kommunikatoren. Es wird nicht so sein, wie einige glauben, dass das interne Crowd Publishing die Abteilung Interne Kommunikation auf Dauer überflüssig macht. Das ist großer Quatsch. Die dort Verantwortlichen aber – die jetzt über deutlich mehr technisches Wissen verfügen müssen – bekommen einen neuen Job, der dem ihrer Kollegen in der Presseabteilung oder bei Investor Relations immer ähnlicher wird: Nicht nur selbst Themen setzen und eigene Medien befüllen. Sondern: Meinungen monitoren, tagesaktuell reagieren, mehr Verantwortung und Gestaltungsraum, mehr Dialog, mehr Öffentlichkeit. Und da die Themen intern und extern oft identisch sind, werden über kurz oder lang Tische und Stühle gerückt:
Das Enterprise 2.0 markiert den Change der Kommunikationsabteilungen!

2. Extern: geschenkt! Intern: Das ist die Herausforderung

Anders als in der Politik zählt im Unternehmen nicht die Stimme der Mehrheit. Die Führungsriege bestimmt, wo es langgeht. Sie trifft die Entscheidungen. Es ist heutzutage natürlich so, dass ein Unternehmer wie ein Politiker seine Entscheidungen transparent machen und um Unterstützung werben muss. Sonst erfährt er Widerstand. Aber es gibt innerhalb der Unternehmen keine Stresstests von Management-Plänen und auch keine "Volksabstimmungen". Das ist der grundlegende Unterschied zwischen Unternehmen und der "demokratischen Welt".

Das Web 2.0 ist ein Web der freien Welt.

Jeder kann jederzeit jedem alles sagen. Er kann jederzeit zum Thema machen, was er will und Position beziehen. Fordern, anklagen, aufdecken, angreifen usw. Es gibt keinen Herrn im Haus. Das ist die anarchistische Grundregel des Web.

Unternehmen wandeln sich mit diesem Web grundlegend. Es gibt viele, die arbeiten bereits erfolgreich im Enterprise 2.0. Aber auch diese Unternehmen werden vorläufig nicht zu basisdemokratischen Gebilden werden. Deshalb ist die Einführung von neuen Medien in der Internen Kommunikation eine hohe Kunst. Viel höher als in der externen Kommunikation.
Um was kümmert man sich heute eigentlich mehr?

3. Der Fisch und der Kopf

Das Enterprise 2.0 ist ein großes Change-Thema. Und jeder Change im Unternehmen ist ein Führungs-Thema. Fast jedes Unternehmen hat es schon erfahren:

Veränderung von unten gelingt im Unternehmen nicht.

Sie gelingt nur, wenn die Führung die Veränderung nicht nur duldet sondern sie anstößt und dann alle mit Überzeugung mitnimmt. Führung heißt in der Veränderung: Vordenken und Vormachen. Sonst glaubt niemand, dass man es ernst meint, zum Beispiel mit dem Wunsch nach mehr Offenheit und Dialog.
Nun hat Kommunikation eh schon bei vielen Managern einen schweren Stand. Sie kommt erst ins Spiel, wenn man fertig ist und drüber reden kann. Sie wird ungern geduldet, so lange die Dinge noch in Bewegung sind. Öffentlichkeit, wenn auch nur eine interne, stört das Geschäft. Das galt schon in der "alten Medienwelt".

Es sind diese Manager, die man davon überzeugen muss, dass das Enterprise 2.0 eine gute Erfindung ist. Keine leichte Aufgabe: Denn viele von ihnen sind mit den neuen Techniken nicht vertraut und fürchten nichts mehr als den Kontrollverlust. Diese Skeptiker müssen nun zu Vorreitern der Idee werden. Blockierer zu Treibern, Beobachter zu Akteuren machen, das ist der eigentliche Challenge des Enterprise 2.0.
Hier fängt die Arbeit an.

4. Nehmt Euch Zeit!

Verändern die neuen Medien das Unternehmen oder muss sich das Unternehmen verändern, damit es die Chancen der neuen Medien nutzen kann? Beides. Die Lawine rollt, nur wohin ist nicht entschieden. Denn:

Wo Misstrauen und Bereichsegoismen herrschen, da wächst kein Enterprise 2.0!

Die Menschen im Unternehmen müssen bereit sein für Neues. Sie müssen davon überzeugt sein, dass das Neue gut ist und das müssen sie erleben. Schon das zu bewerkstelligen ist ein großes unternehmerisches Projekt: Nicht nur die Einführung einer neuen Lösung planen, sondern den damit verbundenen Wandel fördern. Das braucht Zeit. Auch zum Üben. Deshalb:
Schreit nicht nach der Revolution, sondern organisiert einen vernünftigen Wandel!

5. Die Geister, die wir rufen, sie werden kommen!

Man stelle sich vor: Der neue Star im internen Social Web ist ein espritreicher Zeitgenosse aus der vierten Führungsebene. Mit Humor, zweideutig, scharfzüngig, manchmal zynisch schreibt er seine Beiträge, deren Klickquoten die des Managements in den Schatten stellen. So setzt er im Unternehmen die Themen und bildet Meinung.

Im Enterprise 2.0 kann jeder ein Star werden!

Ach ja, was twittert ein CEO intern eigentlich, wenn über Wochen hinweg ein Interessenausgleich ausgehandelt wird oder wenn in der Zeitung vom Teilverkauf des Unternehmens spekuliert wird? Oder es aus irgendeinem anderen Grund eine dieser vorgeschriebenen Quiet periods gibt, für die trotz Erklärung niemand Verständnis hat. Think about it! Die suggerierte neue Transparenz lässt die Ansprüche wachsen. Und die Enttäuschung auch, wenn Funkstille herrscht. Der Weg zum Ziel führt über eine umfassende interne Medienstrategie, bei der die einzelnen Tools Mittel und nicht Zweck sind.
Plant nicht das Instrument, sondern die Situation!

6. Der große Traum

Gäbe es die "Zehn Gebote der Social Media", das Prinzip der Gleichheit wäre das erste. Alle können, ja sollen mitmachen im Social Web. Im Kontext von Unternehmen liegen die Chancen dieses Prinzips auf der Hand: Über Bereichs- und Hierarchiegrenzen und vor allem räumliche Grenzen hinweg kann Wissen generiert und miteinander geteilt werden, was zu immensen Innovationssprüngen führen kann. Vielmehr noch ist es ein grundlegender kultureller Wandel, wenn die Grenzen zwischen Hierarchien verschwimmen. Doch:

Die neu gewonnene Freiheit und Gleichheit kann von kurzer Dauer sein.

Selbst wenn es gelingt, eine Kultur des Mitmachens und des Teilhabens zu etablieren, so erlebt diese Kultur mit der nächsten Strukturentscheidung, Budgetkürzung, ausbleibenden Beförderung oder dem Stellenabbau ihre Grenzen. Diese Entscheidungen – für Mitarbeiter die grundlegenden im Unternehmen – trifft das Management eben nicht im Einvernehmen mit der Crowd oder ihren "Friends" – sie trifft das Management allein, im Kreis von Managern, von ihresgleichen.
Ob das noch viele "liken" werden?

7. Vom Wunsch nach Führung

Wesentlicher Bestandteil der Idee des Enterprise 2.0 ist die Verteilung von Verantwortung, die Neudefinition von Leadership. Bei Wikipedia heißt es: "weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden." Die Frage sei erlaubt: Wer möchte sie eigentlich haben, diese Verantwortung?

Es soll sie noch geben: Mitarbeiter, die nach Führung verlangen.

Die Entscheidungen ungern alleine treffen und froh über jede "Ansage" vom Chef sind. Und es gibt auch solche Mitarbeiter, die einfach keine Lust dazu haben, mehr zu tun als vertraglich vereinbart ist – was auch immer der Grund dafür sein mag. Natürlich, es gibt auch die mündigen User, die dem Reiz der neuen Medien erliegen, ihr Potenzial erkennen und es beherzt nutzen. Wahr ist: Sie sind (noch) nicht viele. Nicht jeder will und kann sich am Enterprise 2.0 beteiligen. Im Gegenteil: Die Masse sind die, die in ihrer Tätigkeit eben nur ihren "Job" sehen und in dem Unternehmen für das sie tätig sind ganz einfach ihren Arbeitgeber. Das ist auch in Ordnung so. Denn viele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter wichtigen Prozesse und entscheidenden Fragen können auch in Zukunft nicht von der Crowd organisiert und beantwortet – noch nicht einmal diskutiert werden. Sie verlangen nach Führung, nach charismatischen, visionären, oft starken Leadern. Übrigens: Gerade die Vorzeigeunternehmen der neuen digitalen Weltordnung hatten und haben an ihrer Spitze Führungspersönlichkeiten, die deutlich mehr im Vordergrund stehen als die Top-Manager der Old Economy – Gates, Jobs, Zuckerberg, Ballmer, Bezos, Schmidt.
Schon interessant, oder?

Die Angst vor dem Kontrollverlust ist heute noch in vielen Unternehmen größer als der Mut zum Enterprise 2.0. Das musst nicht sein. Der Kontrollverlust ist nur da groß, wo man die neuen Plattformen einfach nur zur Verfügung stellt und sie sich selbst überlässt. Und er wird da sehr relativ, wo man die neuen Plattformen bewusst und zielgerichtet setzt und sie als Unternehmen selbst in gleichem Maße nutzt wie die Crowd.

Näheres zu Zimmermann Editorial, einem Spin-off von Deekeling Arndt Advisors, erfahren Sie hier.

"Das Manifest" als pdf zum Download finden Sie hier.

Die Fragen des „Was, wie und ob überhaupt“ zum sogenannten Web 2.0 stehen längst nicht mehr im Fokus. Es gibt eine neue Normalität. Dazu gehört die gewünschte wie ungewünschte Aktivität der Vielen: Alle Führungskräfte und Mitarbeiter können kommunikativ in einer größeren Öffentlichkeit aktiv werden. Dazu kommen nahezu täglich aufkommende technische Neuerungen. Und: Die mobile Kommunikation gewinnt stetig an Bedeutung, reißt die letzten verbliebenen Hürden der IT-Infrastrukturen in Unternehmen für den freien Austausch von Inhalten ein.

Die Revolution des Web verlagert sich zunehmend in die Offline-Welt. Es gilt, die mit den neuen Technologien verbundenen Veränderungen im Anspruch an Inhalte, an die Steuerung von Kommunikationsaktivitäten und die Abstimmungsprozesse zu managen. Nicht zuletzt geht es um einen Wandel der Rolle von Verantwortlichen für die Kommunikation: vom „Macher“ hin zum „Befähiger und Unterstützer“.

Überzeugung sorgt für Konsistenz

Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereits Akteure der neuen Kommunikation. Der Einfluss darauf ist eher begrenzt. Doch dem unterstellten Verlust von Kontrolle stehen zahlreiche positive Möglichkeiten entgegen.

So bietet das umfassende und kurzfristige Feedback aus dem breit angelegten Dialog die Basis für passgenaue Weiterentwicklung von Inhalten und Kommunikationsstrategien. Und: Das Gewinnen von Fürsprechern durch überzeugende Kommunikation multipliziert die Einflussmöglichkeiten auf die Meinungsbildung.

Die gewünschte Steuerung kann durch die Qualität der Inhalte und die Unterstützung der verschiedenen Akteure geschaffen werden. Kennzeichnend ist dabei die Tatsache, dass sich sämtliche Inhalte der Kritik der vernetzten Masse stellen müssen. Der Anspruch an den Mehrwert, die Glaubwürdigkeit, Aktualität und Klarheit von Inhalten wächst exponentiell. Kommunikation muss Überzeugungsarbeit leisten, Fürsprecher gewinnen und sich dabei viel stärker als je zuvor den Anforderungen der jeweiligen Zielgruppe stellen.

Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen nicht nur Inhalte und eine Anleitung, wie sie Widersprüche vermeiden und ein konsistentes Meinungsbild des Unternehmens unterstützen können. Sie müssen für das Thema, die Sache gewonnen werden. Nur wer wirklich verstanden hat und überzeugt ist, kann Positionen glaubwürdig vertreten und weitere Fürsprecher mobilisieren. Alles andere wird sehr schnell entlarvt.

Fit für die Kommunikaton 2.0

Auf die damit verbundenen Anforderungen müssen Unternehmen rasch Antworten finden. Wer meint, diese Entwicklung aussitzen zu können, liegt falsch. Es gilt vielmehr, den Wandel der Kommunikationskultur und -formen aktiv zu begleiten und zu unterstützen.

Diese Transformation ist eine der vordringlichsten Aufgaben der Kommunikaton und setzt auf drei Handlungsfelder:

1. Navigation
Es ist unerlässlich, genau zu wissen, wo im Internet sich welche Zielgruppen austauschen – zu welchen Themen und mit welchem Gewicht für die Meinungsbildung. Erforderlich ist eine umfassende Navigation im „Dschungel der Vielfalt“.

2. Empowerment
Experten und entsprechendes Know-how sind in den Unternehmen meist mehr als genug vorhanden. Doch Kommunizieren ist nun mal nicht jedem in die Wiege gelegt, nicht jeder Experte ist es gewohnt, seine Fachthemen verständlich einer größeren Öffentlichkeit nahezubringen. Anleitung und Coaching sorgen dafür, dass die vorhandenen Potenziale zum Nutzen des Unternehmens zur Entfaltung gebracht werden können.

3. Anpassung der Strukturen und Prozesse
Häufig steht zudem der hierarchiefreie Diskurs der schönen neuen Kommunikationswelt im Gegensatz zu Tradition und Status quo der Kommunikationskulturen und -prozesse in den Unternehmen. Abstimmungswege sind in der Regel zu kompliziert, Strukturen zu starr. Hier müssen neue Wege gefunden werden, Flexibilität zu gewährleisten und gleichzeitig die Steuerung der Kommunikationsaktivitäten nicht aus der Hand zu geben.