Der Anpassungsdruck für Industrie und Wirtschaft ist in den letzten zwei Jahrzehnten enorm gewachsen. In Reaktion auf diesen Druck haben die Unternehmen ihre ebenfalls enorme Anpassungsfähigkeit unter Beweis gestellt: mit unablässigen Restrukturierungen und Change Management. Die Inflation der Prozessmusterwechsel in den Unternehmen hat dabei den Change-Begriff zum Erlebnis permanenter Anpassung entwertet. Die schnelle Abfolge von jeweils kurzfristigen Reaktionen auf Krisen, Globalisierungs- und Regulierungsdruck hat dem Corporate Change das Charisma des freiwilligen, selbstgeführten Wandels genommen und den Geschmack von Defensive und Anpassung verliehen.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008/2009 ist jedoch so tiefgreifend, dass sie von vielen Unternehmen nicht mehr allein mit Anpassungsschritten bewältigt werden kann. Der fundamentale Charakter der Krise gestattet kaum noch Spielräume, mit bloßen Kurskorrekturen und den üblichen Prozessmusterwechseln gegenzusteuern. Zudem sind die Organisationen gerade durch ihre hohe Anpassungsfähigkeit in den letzten zwei Jahrzehnten auch anpassungsmüde geworden. Die Ex- und Hopp-Kultur, mit der immer wieder neue Prozesse eingeführt und kurz darauf modifiziert oder verworfen wurden, führte zu hohen Verschleißerscheinungen der Organisationen bei Flexibilität und Glaubwürdigkeit.

Bei vielen Mitarbeitern großer Unternehmen herrscht schon seit langem das Gefühl vor, man laufe dem Wandel mit immer neuen Change-Management-Programmen hinterher, anstatt durch selbstinszenierten Wandel dem Anpassungs- und Wettbewerbsdruck wirklich zu entkommen. Mit jedem neuem Anlauf, der mit Prozessmusterwechseln genommen wird, schrumpft bekanntlich auch die Größe des erzielbaren Wettbewerbsvorsprungs. Das Ausmaß ohnehin nur gradueller Verbesserungen wird über die Zeit immer kleiner. Sicherlich, Wandel bringt immer auch Chancen. Aber viele Chancen sind bereits in den letzten 20 Jahren geerntet worden. Außerdem schwinden solche Chancen auch stets mit der Anzahl der Marktteilnehmer, die sich durch ihren Prozessmusterwechsel ebenfalls neue Chancen erkämpfen wollen.

Wenn es jedoch zu tiefgreifenden Krisen kommt, wie wir es derzeit erleben, reichen anpassungsorientierte Verhaltensänderungen ohnehin nicht mehr aus. Nur mit "real change", oder besser: Transformation, können ausreichende Mobilisierungskräfte entfaltet werden, um dem Sog der Krise sprungfix zu entfliehen. Doch sind solche Transformationen nicht zu bewältigen mit den Ideen, die in den Unternehmen und in den Medien herumliegen.

Transformation ist mehr als Strukturwandel, mehr als Format- oder Prozessmusterwechsel, es bedeutet echte Erneuerung und damit Systemwechsel.

In eben diesem Sinne werden Transformationen in der Makroökonomie und Politologie auch verstanden, zum Beispiel beim Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft, bei konstitutionellen Systemwechseln von Staaten oder durch die Mandatierung von Hoheitsrechten an Staatengemeinschaften wie EU und UN. Der entscheidende Unterschied zwischen Change und Transformation besteht darin, dass die Transformation Ziele in Frage stellt und neu bewertet, während der Wandel nur unveränderte Ziele mit neuen Methoden anstrebt.

Was aber ist zu tun, wenn echte Erneuerung erforderlich ist? Zunächst einmal sollte man sich klar machen, dass Erneuerungsprozesse eine andere Dynamik haben als der bekannte Rhythmus des Change mit seiner kurzen Chartphase und dem langen, mühevollen Weg der Implementierung. Verhaltensänderungen fallen den meisten Menschen schwer, sie ereignen sich stets nur im Spannungsverhältnis von Ablehnung und allmählicher Annahme. Wenn sich jedoch nicht das Verhalten, sondern die Ziele verändern sollen, müssen nur diese Ziele am Beginn der Erneuerung einmal angenommen werden. Das Verhalten der Menschen wird sich dann fast automatisch an die neuen Ziele anpassen. Transformation ist demnach anstrengend und schwierig in der Startphase, später dann nahezu ein Selbstläufer.

Transformation und Selbsterneuerung kann jedoch nur gelingen, wenn der bloßen Modifikation und Extrapolation bisherigen Denkens vorgebeugt wird, am besten in vier geistigen Schritten:

1. Inside looking out

Die erkenntnisleitende Frage dieses ersten Schritts lautet: Was wurde bisher nicht gesehen oder verstanden von den Ideen, die außerhalb unseres Unternehmens bei Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur herumliegen? Es geht darum, alle bisherigen Filter einer stets selektiven Außenwahrnehmung vorübergehend abzuschalten und insbesondere auf solche Phänomene zu achten, für die vorher niemand Zeit hatte oder die vielleicht auch gerne verdrängt wurden. Das Interesse des Unternehmens richtet sich in dieser Phase auf die weißen Flecken der "Corporate Intelligence" und untersucht technologischen und gesellschaftlichen Wandel jenseits unmittelbarer Geschäftsfeldrelevanz. Von besonderer Bedeutung ist die häufig verkümmerte Wissenschaftsorientierung in den Unternehmen, die überwunden und erneuert werden muss, um wieder teilhaben zu können an global relevanten Diskursen wissenschaftlichen Denkens. In den effizienzgetriebenen Anpassungsjahren der deutschen Wirtschaft wurden die wissenschaftlichen Entwicklungen jenseits des eigenen Geschäftsfeldes in den Unternehmen durchweg ignoriert. Selbst die Vorstände waren und sind selten auf der Höhe aktueller Lehrmeinungen, Positionen, Studien oder Debatten in ihrer eigenen akademischen Disziplin, die sie vor 30 Jahren einmal studiert hatten.

Allerdings geht es in diesem ersten Schritt auf dem Weg zu einer echten geistigen Erneuerung nicht allein um wissenschaftliches Denken. Vielmehr sollte eine temporäre, aber weitwinklige globale Neugier jenseits erprobter Suchfelder und Suchraster in Gang gebracht werden, die auf Innovationen und neue soziokulturelle Phänomene aufmerksam wird.

2. Outside looking in

Die erkenntnisleitende Frage lautet hier: Was haben wir bisher an uns selber nicht bemerkt? Es ist klar, dass diese Frage aus der Binnensicht heraus nicht beantwortet werden kann, weshalb die Unternehmen in dieser Phase nur zwei Möglichkeiten haben. Die erste besteht in einer ehrlichen und methodisch sauberen Selbstreflexion, in der man das eigene Unternehmen am besten betrachtet wie einen exotischen Käfer unter dem Mikroskop. Man muss sich ernsthaft vornehmen, das eigene Unternehmen nicht zu kennen und neu zu betrachten, sich völlig unvoreingenommen zu fragen, was dieser Käfer eigentlich tut und warum.

Die zweite Möglichkeit besteht in der Hinzuziehung von externen Perspektiven, der Beratung, der Wissenschaft, der Institute oder NGOs. Sich insbesondere auch die Perspektive der Kritiker zu Eigen zu machen, ist eine wichtige Voraussetzung der umfassenden Vivisektion und Dekonstruktion des eigenen Geschäftsmodells. Grundlegende Fragen müssen neu beantwortet werden. Warum gibt es uns? Was legitimiert uns? Was sind unsere Ziele? Wie definieren wir Erfolg? Da Unternehmen keine homogenen Systeme bilden, sondern mit mindestens vier Stakeholdern interagieren, sollten diese Fragen jeweils aus Perspektive der Kunden, der Mitarbeiter, der Aktionäre und der Gesellschaft im Ganzen beantwortet werden.

3. Big picture

Der dritte Schritt widmet sich dem Zusammendenken der beiden vorhergehenden Phasen. Während die Sinne und Analysen bisher ausgeschwärmt, in die Breite gegangen sind, muss die Synthese der Learnings jetzt wieder fokussiert und systematisch vonstatten gehen. Die ersten beiden Phasen lassen sich dezentral organisieren, so dass unterschiedliche Abteilungen eines Unternehmens simultan und unabhängig voneinander verschiedene Suchfelder bearbeiten. In der Big-Picture-Phase müssen alle Abteilungen gemeinsam in strukturierten Workshops zusammen arbeiten, verdichten, durchformen und aus dem Repertoire von möglichen Erneuerungsoptionen eine neue "licence to operate" entwickeln.

4. New era

Erneuerung braucht Symbole. Wir wissen aus den Erfahrungen des "green field approach", dass es den Unternehmen in der Regel leichter fällt, neue Geschäftsfelder oder Geschäftsmodelle jenseits eingefahrener organisatorischer Strukturen in Angriff zu nehmen. Die "new entity" blüht eben schneller und besser, wenn sie den Schatten der Mutter verlässt. Die Grüne Wiese steht hier metaphorisch für die Freiheit und Autonomie der Selbstgestaltung, die eine Start up-Division im Interesse ihrer Eigendynamik wahrnehmen sollte. Es ist insofern leicht einzusehen, dass die innere Erneuerung eines Unternehmens kaum gelingen kann, wenn neue Ziele nicht auch in einer neuen Gestalt und Form verkörpert werden können. Transformationen und Selbsterneuerungsprozesse müssen spürbar hinausgehen über das Klischee des bekannten "neuen Kapitels", das schon so oft aufgeschlagen wurde, ohne dass sich wirklich etwas verändert hat. Deshalb bedarf es auch manifester Symbole der Erneuerung nicht etwa außerhalb des Unternehmens in einem Pilotprojekt, sondern innerhalb und für alle erlebbar. Manifest bedeutet hier, dass sie erkennbar zeitlich stabil sein sollten, weil die Erneuerung ansonsten bereits mit ihrem eigenen Verfallsdatum daherkäme. Es gibt viele Möglichkeiten solcher symbolischen Verankerung von Erneuerung im Unternehmen, sei es durch Kunst, Architektur, Design, Wissenskultur, durch Rituale und Vernetzung. Entscheidend für die Glaubwürdigkeit und Durchschlagskraft einer Transformation sind dabei stets Entschiedenheit und Nachhaltigkeit, mit der Selbsterneuerung nach außen dokumentiert und vorgelebt wird.

Rund 26 Millionen Deutsche sind nach 1980 geboren und damit durchgängig digital sozialisiert. 3,4 Millionen dieser Digital Natives sind heute zwischen 16 und 29 Jahren alt, besuchen ein Gymnasium oder eine Hochschule und formen derzeit einen neuen soziokulturellen Stil, der rasch wachsenden Veränderungsdruck auf das Geschäftsverständnis von Wirtschaft und Politik ausüben wird.

Der von Deekeling Arndt Advisors erstellte Statusreport "Digital Natives im deutschsprachigen Raum" hat ein kulturprägendes Segment von heute bereits 3,4 Mio Deutschen zwischen 16 und 29 Jahren ermittelt, das bis 2015 auf 3,8 Mio anwachsen und die Kulturtechniken der jungen Generation rasant verändern wird. Die fortgeschrittenen Digital Natives haben neue Verfahren bei der Beschaffung, Verarbeitung, Bewertung und Verbreitung von Informationen, sie erwarten ein höheres Maß an Transparenz, Mitwirkung, Kollaboration und Geschwindigkeit bei politischen und kommerziellen Prozessen. Gleichzeitig stellen sie Parteien, politischen Institutionen, Unternehmen und Marken schlechte Noten aus in der digitalen Zugänglichkeit, Aktualität, inhaltlichen Durchdringung, Dialogfreude und besonders in ihrer Offenheit für Mitwirkung. Sie wünschen sich Prozessinnovationen im Umgang zwischen Staat und Bürger, Unternehmen und Kunde.

Vor allem im Internet lässt sich beobachten, dass die Unternehmen und politischen Instanzen diesen Kulturstil zur Zeit noch als Bedrohung ihrer vier klassischen Obsessionen Kontrolle, Hierarchie, Zentralismus und Intransparenz empfinden. Zwar wird versucht, zumindest die Oberfläche der Interaktionen und Transaktionen mit Kunden und Wählern zu modernisieren und die Technologie wie auch den Stil des ‚Social Web’ zu kopieren, allerdings ohne die alte Kultur von Kontrolle und Hierarchie preiszugeben. Die soziokulturellen Bedürfnisse und Erwartungen der Digital Natives werden somit im Kern verfehlt.

Unternehmen und politische Instanzen, die Bindungskräfte in dieser Zukunftsgeneration neuer Kulturtechniken entfalten wollen, können schwerlich bei einer bloßen Digitalisierung ihres bisherigen Weltbildes stehen bleiben. Deekeling Arndt Advisors haben im Rahmen des Statusreport 2009 einen Katalog von Attraktivitäts- und Glaubwürdigkeitskriterien erarbeitet, die Meinungsbildungsprozesse bei Digital Natives steuern und prägen. Danach können Unternehmen und politische Instanzen die Aufmerksamkeit für ihre Themen, Botschaften und Produkte vor allem durch Schnelligkeit, Aktualität und Echtzeitnähe im Internet steigern. Ihre Reputation und Glaubwürdigkeit lässt sich festigen, indem die Meinung von Kunden und Wählern, am besten auch Kritikern auf eigenen Plattformen zugelassen und ein kollaboratives inhaltliches Angebot ermöglicht wird. Die Kaufneigung und der Kauf von Botschaften und Produkten können insbesondere durch Möglichkeiten der Selbstdarstellung und Mitgestaltung im Internet stimuliert werden. Die Loyalität von Digital Natives gewinnt man am besten durch Fairness und Transparenz.

Jenseits von nackter Kommunikationstechnik, die von Digital Natives leicht durchschaut und selten ernst genommen wird, kommt es wesentlich darauf an, die kulturelle Asymmetrie zwischen den alten Instanzen und einer modernen Netzwerkkultur zu beseitigen. Hier geht es um nicht weniger als das Geschäfts- und Rollenverständnis im Umgang miteinander, um eine gemeinsame Kultur zwischen Freiheit und Kontrolle, Hierarchie und Partizipation, Zentralismus und Kollaboration, Transparenz und Intransparenz. Das sind keine Kleinigkeiten, weshalb der Kulturdruck auf Wirtschaft und Politik sicherlich noch eine Zeit lang wachsen muss, ehe eine wirkliche Veränderungsbereitschaft greift. Dieser Druck wird jedoch automatisch wachsen, denn innerhalb der nächsten zehn Jahre übernehmen die Digital Natives nicht bloß die demographische Mehrheit, sondern auch die ökonomische Macht. Ihre Kauf- und Wahlkraft ist dann größer als die der Generationen davor.

Prof. Dr. Rainer Zimmermann ist Senior Advisor bei Deekeling Arndt Advisors. Er leitet den Deekeling Arndt Think Tank.