Die beschleunigte Globalisierung führt zu vielerlei bizarren Phänomenen, vor allem in den deutschen Großkonzernen, die in vergleichsweise kurzer Zeit ihre Globalisierung nachholen. Das geschieht in der Regel durch rasche Anhäufung zugekaufter Unternehmen. Über Nacht wird so aus einem treudeutschen Konzern ein internationales Konsortium mit einer Vielzahl von Mitarbeiterethnien und neuen Ansprüchen in Bezug auf Völkerverständigung, Unternehmenskultur und Konzernführung.

Das verlangt ein politisch korrektes Management von kultureller Diversität. Dazu braucht es wiederum ein neues Selbstverständnis und die schnelle Anpassung an die neuen Verhältnisse: Obwohl mit deutschem Hauptsitz und nach wie vor durchgängig deutsch besetztem Vorstand erklärt sich die Konzernführung zu einem multinationalen Konzern. Sitzt zudem ein amerikanischer oder englischer Topmanager mit im Vorstand, deklariert sich die Konzernführung folgerichtig als "truly multinational" oder, moderner, als "truly global". Dieser Anspruch führt meist zur Umbenennung des Konzerns und zur Einführung von Englisch als Unternehmenssprache.

Die Umbenennung erfolgt zügig. Erstes Gebot ist die Vermeidung des Attributs "deutsch". Das zweite Gebot lautet: Finde eine Bezeichnung, die global nicht missverständlich ist. Solche Voraussetzungen erfüllen anglisierte Begriffskompositionen oder Akronyme. Die Umstellung auf die neue Sprache gestaltet sich komplizierter und führt zu manch seltsamer Situation. Die Führungskräftetagung mit 95 deutschen Teilnehmern und fünf Iren – alles wird in Englisch vorgetragen und für die älteren Kolleginnen und Kollegen gibt es die synchrone Rückübersetzung ins Deutsche. Oder die im knatternden Kraut-Englisch vorgetragene Rede des Vorstandsvorsitzenden. Früher war dessen Auftritt ein kraftvolles, mitreißendes Ereignis. Jetzt wirkt sein Vortrag wie eine vermasselte Büttenrede.

Sein designierter Nachfolger hat da schon einen eleganteren Auftritt. Er spricht fließend – es wirkt modern, zeitgemäß, eben "truly global". Nicht nur für ihn, auch für die jungen und ehrgeizigen Mitstreiter auf der zweiten und dritten Führungsebene vollzieht sich der Wandel von "truly german" zu "truly global" durch den Wechsel von der armseligen deutschen Muttersprache in weltgewandtes Business Englisch. Das wäre nicht weiter schlimm, würde sich die neue Sprachpraxis nur auf den Austausch mit den ausländischen Kollegen beziehen. Hier braucht es ein sprachliches Medium für die Verständigung, eine Verkehrssprache, eine lingua franca. Diese Funktion erfüllt die englische Sprache besser als jede andere. Damit ist es aber auch getan.

Für die deutsche Konzernführung mit "Truly global"-Selbstwahrnehmung reicht das aber nicht! Die Denkabteilungen in den Konzernzentralen erarbeiten alle substanziellen Führungsthemen – Visionen, Ziele, Strategien, Identitäts- und Kulturdefinitionen – in einer Sprache, deren semantische Dimensionen sie nicht kennen noch erahnen können. Das Ergebnis sind Begriffsangebote, Formulierungen, Sprachwendungen, deren Verständnis auch Missverständnispotenziale bergen, deren Konnotationen und Wirkungen nicht erfasst werden. Hinzu kommen die Verkürzungseffekte der englischen Sprache. Am Ende stehen Schlagworte, elegante Floskeln und Überschriften, die sich gut anhören, aber nicht mehr mit Sinn verbinden – weder für die Verfasser selbst noch für die Adressaten, nämlich die Führungskräfte und Mitarbeiter in den verschiedenen Ländern und Kulturen.

Und die englischen Kollegen wundern sich und lächeln über den Eifer ihrer deutschen Konzernherren, alles deutsch Anmutende mit grimmiger Konsequenz zu vermeiden. Sie haben dieses Phänomen längst auf einen Begriff gebracht: "linguistic submissiveness"! Übertragen auf Unternehmen bedeutet es die freiwillige Preisgabe der unternehmenskulturellen Deutungshoheit, und zwar in typisch vorauseilendem Gehorsam aufgrund des Gebots der kulturellen Diversität.

Das ist komisch und das ist tragisch! Komisch ist die sinnlose Freiwilligkeit der "Truly global"-Autosuggestion. Wer verlangt von einer deutschen Konzernführung die Verleugnung von Identität und Kultur? Und es ist tragisch! Denn der "Truly global"-Konzern beraubt sich unweigerlich und unwiderruflich seiner natürlichen nationalen Identität. Die Binsenweisheit "Zukunft braucht Herkunft" hat nichts von ihrer Gültigkeit verloren! Die Verleugnung der nationalen Herkunft, der damit verbundenen Denk- und Handlungsmuster, der damit einhergehenden typischen Unternehmenskultur stößt bei der Belegschaft der ausländischen Firmentöchter auf Verwunderung, Gleichgültigkeit oder Skepsis. Wer schon seiner eigenen Kultur keinen Respekt zollt, was kann man von dem noch erwarten? Die Führungskräfte und Mitarbeiter im Heimatland reagieren mit Unverständnis, Verärgerung, Widerstand.

Die Konzernführung hat zudem wenig anzubieten. Eine mühsam definierte Unternehmensmarke und daraus abgeleitete universal-banale Werte dienen als Ersatz. Es sind am Ende schlecht verfasste, in die Muttersprache rückübersetzte Schlagwörter und Textangebote ohne Verbindlichkeit, deren Orientierungsgehalt gegen Null geht. Die Konzernführung verspielt so Vertrauen. Sie verliert ihre wichtigste Basis, den Heimatmarkt, der immerhin vor nicht allzu langer Zeit der Ausgangspunkt für die bislang erfolgreiche weltweite Expansion war. Dabei ist das klare und vielleicht auch stolze Bekenntnis zur Herkunft, zu den Traditionen und Wurzeln eines Unternehmens keine Verletzung des Diversity-Gebots. Im Gegenteil: Die selbstbewusste Behauptung der Gründungs- und Herkunftskultur setzt den Identitätsrahmen. Daran können sich auch die neu hinzukommenden ausländischen Belegschaften orientieren und ausrichten. Auf dieser Basis kann sich eine lebendige Unternehmensidentität weiterentwickeln. Unsere viel gerühmten globalen mittelständischen "hidden champions" praktizieren das wie selbstverständlich. Das Bekenntnis zur deutschen Wertarbeit ist Teil ihres Erfolgsrezepts.

Doch auch deutsche globale Großkonzerne scheinen zu lernen. Die Deutsche Bank heißt immer noch – und mehr denn je – Deutsche Bank. Für die deutschen Konzerne beginnt "truly global" mit dem Bekenntnis zur deutschen unternehmenskulturellen Identität. Dazu gehört die deutsche Sprache. In ihr gilt es zu denken und zu schreiben – und dann wird übertragen.